1、人工成本控制方案。可按照“精一、会二、学三”的要求，培养员工同时掌握多个工种的技能；

2、希望对你有所帮助。

3、→邀请自己的上级、老总一起来确定各项工作价值的高低；

4、在供应链领域，我们面临的都是些老问题，比如高库存，低周转；应收账款难，应付账款拖；成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固、日复一日，供应链压力逐年递增地困扰着我们，为什么就一直努力解决还得不到解决呢？

5、小组主要负责值班车调配及一线各生产点工作的协调，小组成员每日下午5点必须召开安全生产运行碰头会，由注水区队长、联合站班长列出次日工作量，并及时上报安全生产管理协调小组，小组根据轻重缓急的原则，在不影响生产的情况，尽量压缩成本开支，安排好生产，做到生产不失误。

6、提高资金利用效率，减少财务费用支出。

7、优化岗位职能，对应部门级别和职能;

8、（4）加强驾驶员对车辆维修的自觉性，能自行整改的自己整改，能不出维修公司的坚决不出项目部。

9、根据院里、水运中心成本控制会议的有关要求，在保障安塞项目部注水生产正常进行的前提下,为确保完成院里下达的生产成本控制目标，进一步加大成本控制力度，现结合我安塞项目部实际情况，制定如下方案:

10、要重视供应商关系建设，做好供应商协同，这是企业竞争力的构成部分。另请记得有个成本最低、效果最明显的供应商激励方法：给表现好的供应商发一封真诚的感谢信吧。

11、电费管理小组：

12、加强制度建设，规范费用标准。

13、二、任务分工

14、（1）强化驾驶员的培训工作，提高驾驶员的业务素质，使车辆平稳运行。

15、推行精英化管理，即公司掌握核心资源，其余部分实施外包合作，有些上市公司财务、人力资源、分子项目运营管理等部门都外包;

16、→价值高－时间少象限的工作事项，尽量多做；价值高－时间多象限的工作事项，坚持做；价值低－时间少象限的工作事项，少做或授权做；价值低－时间多象限的工作事项，从今天起必须做过决定：不做！

17、其他成本的控制方案，

18、组长：何长明

19、集思广益，一人献一计。

20、小组主要职责负责电力日常管理，加大生产现场及办公场所电力浪费的检查考核力度，采取一切措施，将电费控制在目标之内。

21、油料费控制目标：比上年同期降低5%

22、信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。

23、一案一总结，一案一自省;

24、发挥财务预算职能、创新新产品成本核算方式

25、建立完善的降本增效组织架构体系

26、供应链新定义：以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务的全过程高效协同的组织形态。

27、一、组织领导

28、不是因为我们的能力没提高，也不是因为我们的努力程度不够，而是因为我们路径依赖，解决问题的思路错了，需要方法论的范式转移。

29、新竞争常态下，供应链运行规则正朝着客户需求而改变，供应链从内部生产导向转向外部客户需求导向，基于数字化技术支持的协同开放，以高速、低耗的方式地完成它需要的调整，更加敏捷、柔性地一体化供给满足客户。

30、品质保证是第一要素，减少返工和投诉就是降低成本，稳定的生产就是提高工作效率。所以品质第一，效率第二。一味追求生产效率却是大堆次品或者坏品，那么所效率就是零。

31、末尾加一淘汰制度，即倒数的后两位均做替换

32、供应链不是单纯的生产运营供求链条，而是上通产品创新，下接用户市场变化，前承企业战略，后启可持续发展的关键能力。

33、实行精细化管理，压缩办公经费。

34、完善生产工艺，逐步实现智能制造，提高生产效率

35、时刻谨记复杂度是供应链管理的天敌。技术、研发尤其要记得。

36、加强日常花费的支出管理。

37、企业应组织产能评估，结合生产与市场需求实际情况，优化生产工艺布局，积极推进柔性化生产方式，减少生产浪费现象。利用信息化技术制定生产计划与完工进度、关键工艺路线、产品质量检验等数字化车间实施计划。加强对生产作业的评估，对于无效的作业可以采用外包的方式，同时积极引起自动流水线装备，实现智能制造，切实提高生产效率，降低生产制造单位成本。

38、电费：比笔上年同期消耗降低5%

39、（3）严格控制车辆私用和长途用车，无特殊情况严禁外出，杜绝公车私用现象。

40、成员：王静、李育宏

41、一般而言，完善的降本增效组织架构体系应包括降本增效委员会、降本增效办公室、降本增效实施小组。降本增效委员会全面负责指导、督导企业降本增效工作开展，负责降本增效项目的批准；降本增效办公室负责降本增效项目的初步审核以及后续日常考核工作；降本增效实施小组负责项目的报送、实施，各项目小组定期报送项目开展程度，对项目实施的偏离项进行原因分析，并制定相应的解决措施。

42、供应链主要看三个维度：客户需求——库存存量——供应，在这条“供需平衡链”上重点抓好两对指标的平衡：质量与成本、交期与库存。这两对指标不能把它对立化，要同步优化。质量最优，成本最低。库存最优时，交期要有保证。

43、组长：张学义

44、严格的预算管理，特殊事件单独立项预算;

45、加强采购部门的成本控制。

46、第二加大科技投入，提高效率，员工中开展“五比一创”；

47、供应链管理注重什么指标？

48、小组主要职责严格控制材料费（水处理药剂费用、化验室器具和药品费用等）、修理费用的发生，对生产急需用料须向小组提出申请，经小组讨论审议通过后，方可报请中心项目部主管领导审批，做到先预算，后花钱。

49、发挥财务预算职能、新产品成本核算方式。

50、"降本增效"是一项长期而紧迫的工作，安塞项目部要求各注水队、联合站应给予高度重视，并广泛发动。通过宣传栏及职工大会等形式对全项目部干部职工进行广泛深入的学习和发动，使员工了解并认识开展降本增效工作的重要性和必要性，并按照规定，认真组织运行。同时对各站点降本增效情况进行监督，对不按照要求执行的，进行通报，并追究管理人员的责任。

51、（4）增强岗位工人责任心，严格执行设备巡回检查制度，发现问题及时处理，及时维修，减少泵运转无用功的发生。

52、第一，加强主要大宗原材料的铜、铁、塑料粒子的集中采购管理，与大集团建立战略合作关系，保证有稳定的供应源。当市场出现原材料价格波动较大时，企业可以对大宗原材料进行套期保值，防范价格涨跌带来的风险。第二，积极拓展供应链，进一步梳理量大面广的零部件，在原有降本目标的基础上，进一步明确降本目标，加大降本力度，组织开展零部件价格核算与调整，创新供方帮扶的方法，深化供方技术改造、工艺改进、生产运营及质量管控，帮助提高供应商的管理水平。

53、关注并提升商品周转率和动销率：商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。

54、学习多项技能，实现一人多能。

55、很多人认为采购就是拿着钱把东西买回来就行，这个错误认知来自于个人采购。也因为个人花钱买东西很容易，所以很多人就认为采购很容易。企业采购是以各种方法优选获取外部资源，满足企业经营与战略需要的行为。

56、､最后，为了提升每个采购供应链人的工作价值和效率，给您推荐一个好工具——工作优化矩阵，可以帮助自己高效做对高价值的事。具体操作方法如下：

57、实现资源开发与运营收益的互补整合，在地铁运营及商业开发一体化的管理模式下，地铁运营企业不能只依靠运营产值，而是要把由地铁投资建设所引发、创造的诸多增值产业结合起来，形成一种全方位、一体化的赢利模式。

58、降本增效需要全员、全过程参与并实施。企业在设计培训内容时，应将降本增效纳入到新员工上岗前的培训课程中，通过岗前培训，使新员工树立起降低成本的意识，让新员工了解到什么是降本增效，以及如何在以后的工作中做到降本增效等内容。对于已上岗的员工，企业通过各种措施，定期不定期开展降本增效活动，继续加深员工对降本增效的理解，形成一种时时有成本、处处讲成本的企业氛围。

59、修理维护费的控制方案

60、､采购≠供应链，但采购在供应链中真的很重要！一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出的。

61、商品周转率=月度售出商品的成本/月度平均库存总值×100%

62、组长：白天江

63、从企业人力上:

64、（3）合作维修质量高的修车公司，尽可能延长车辆正常使用时间。

65、商品动销率=动销品种数/仓库总品种数×100%

66、增强自主创收能力，实效自主造血功能

67、VUCA（动荡、无常、复杂、模糊）时代，需求管理非常重要。需求信息向供应商开放，表面是利他，其实是利己。

68、作为供应链管理者，除了低头拉车，更要学会抬头看路，至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户沟通，主动与客户联合改善。

69、条“降本增效”的供应链管理法则

70、（2）加强车辆维护保养工作，减少故障率，

71、推行无纸化办公，非必需打印备案或提交审核类的一律走电子工单;

72、（2）杜绝私拉乱接、偷电窃电现象，发现一处，掐除一处，坚决同不法分子作斗争，杜绝计划外电量流失。

73、在以上基础上量化绩效考核，简单直接;

74、（1）根据生产实际情况严格严格执行生产领用料（药剂、打印纸、笔、本等）制度，杜绝计划外用料，对生产急用料需中心项目部主管领导审批，中心领导签字后方可领料。

75、提高员工的工作能力及单位人工效率。

76、从公司内部的自我营销到外部环境的市场营销，改变服务理念;

77、（3）对注水设备的试运、空运工作，严格按照操作规程执行，避免电量的浪费。

78、供应链以客户为导向，对内跨部门协同抓核心矛盾、抓有效产出，进行战略和目标达成共识并聚焦行动，而非面面俱到。

79、安塞项目部"降本增效管理"活动领导小组根据实际生产情况下设3个专项目标小组：

80、加强采购环节的成本控制

81、材料费、车辆修理费管理小组：

82、当代商业模式下，市场需求更加追求快速、便捷，导致物流成本的支出比重越来越高。制造企业同样面临着这种情况，大部分企业一般在全国各地设置经销处，产品运往全国各地，物流运用已逐年提高。为此，企业需全面梳理物流路线、各仓储布局、物流供应商选择方式，综合考虑各项费用的效益比对，切实降低物流费用。另外要加强物流信息化应用，加强各点的信息互通与衔接，减少等待成本。仓储制定合理的存货上下限，根据销售情况及时进行调整，加快存货周转速度，降低存货储存资金占用。

83、控制出车次数，合理节俭油耗。

84、（2）为使工作正常运转，生产不断线，各职能室人员分人定站，做好工作协调安排，要采取合并坐车的方式以控制车用油料的消耗。

85、比如质量部存在，对客户的价值梳理后发现，客户期望质量部成为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策划，给各个部门提出改进建议，而不是通过检验来对生产部进行管控。

86、之前我们一直认为，采购在公司里就是一个花钱的部门，或者说是执行部门。现在才知道，采购是可以创造和产生利润来源的动力点。采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%-10%；而且这个增长通过内部管理提升就可以实现。

87、（1）生产协调小组在不影响生产的情况下，对非重点工作不予安排，同时对前线需出车解决的工作集中安排，能自己解决的自己解决，尽量减少出车台数。

88、优化组织结构，进一步明确部门职能，减少协调会议和推诿;

89、探讨“两点两问”：公司明年业绩要增长一倍，供应链的“协同点”和“瓶颈点”是什么？什么会成为我们的制约要素？优先聚焦攻克哪个点呢？

90、做好新产品设计研发工作不断推出新产品并得到消费市场的认可，是企业立足于行业竞争的根本保证。

91、供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。

92、职能透明、任务透明，资源透明

93、第四监督检查机制，注意重点环节、关键环节的节能减排。

94、建立跨部门协同，除了要以客户需求为指挥棒，还需要站在客户的角度重新梳理各部门的客户价值，即各部门存在，对客户提供的价值和贡献到底是什么？

95、我们提高品质降低成本增加效率的最佳方法就是推行精益生产。

96、企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，向采购要供应链竞争优势。因此，应把采购职能从保证供应升级到成本管控中心，再从成本管控中心升级到利润中心，采购是一座待挖掘的金矿。

97、第一，加强主要大宗原材料的铜、铁、塑料粒子的集中采购管理，与大集团建立战略合作关系，保证有稳定的供应源。当市场出现原材料价格波动较大时，企业可以对大宗原材料进行套期保值，防范价格涨1、建立完善的降本增效组织架构体系

98、→将采购部近期所有工作，所花时间全部记录下来；

99、领导小组每周分析各路的降本增效项目执行情况，并对下周成本运行情况进行安排，严格执行院《经营管理程序及运行规范》和《水运中心安塞项目部全面预算管理办法》，做到先预算、再审批、后干活，以达到生产成本的控制目标。

100、采购人员用心、专业谈一个单子，可以省下他全年的工资。目前很多采购人员的薪资占到采购成本的比例少到可以忽略不计，所以对采购人员的投入回报比可能是最高的。

101、（1）树立节约用电意识，从小处做起，从身边做起，节约每一度电，把节电活动变为日常一项重要的工作来抓。

102、成员：司星、张海云、付荣荣、王殿军、各区队技术员、联合站班长

103、从企业消耗品上:

104、竞争上岗，设定竞争条件，打破资历和年龄限制;

105、车辆修理费：以日常维护为主，尽量不发生修理费用

106、加强对降本增效的全面宣传。

107、深度优化：节能项目一个都不能少，通过优化结构降低成本。

108、加强对生产成本定额消耗的考核，提高物料周转效率。

109、（3）及时追踪材料质量，已领用材料如发现质量问题及时备案，及时回收退还，调换合格材料，降低材料损失，坚决杜绝不合格材料入库。

110、所以一定要以品质为基础。

111、能源成本的控制方案

112、成员：贺正泽、李俊、白天江、张学义

113、消除影响产品质量的因素，降低生产产品所需要的物品单耗，加大自动化机械化的操作，减少人工操作，从而进行增效

114、优化操作：发挥每一名职工的主观能动性，提高员工的工作效率和技术水平。

115、加强物流与仓储成本控制

116、→将工作事项分别填入价值高－时间少、价值高－时间多、价值低－时间少、价值低－时间多四个象限；

117、制定科学合理的票价制度，提升核心收益。一般来说选择按里程计费，比按区间计费更公平合理，对地铁线网运营收益更有利。

118、树立节俭意识，从每一件小事做起。

119、组长：罗梦瑶

120、三、降本增效具体措施：

121、经常被问到如何选择供应商、评价供应商时，指标与权重如何设定？如果站在供应链管理的高度，答案是简单清晰的，客户如何选择我们，客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。

122、（2）提倡内部挖潜，开展修旧利废活动，想方设法完成降本指标。

123、厉行节约：把每一分钱都掰成两半花，加强物资管理，降低物化劳动消耗。

124、做大数据分析策划，务虚的部门做战略，务实的部门做战术;

125、成立降本增效监督小组，建立长效机制。

126、成员：高星星、张斌、刘浪、各注水区队长、联合站班长

127、从企业经营上:

128、安全生产管理协调小组：

129、办事流程简化，提高效率;

130、加强降本增效的全面宣传工作

131、从企业管理结构上:

132、敏捷供应链需要建立整条供应链条上的成本模型，要做成本节约最好是一条供应链一起走，这条链上的相关所有部门，甚至所有企业协同降本。除了我们自己内部之外，客户、供应商都要参与起来，整体成本才能可观地下来。

133、如果客户选我们的指标和权重是：质量占50%、成本占30%、交期占20%，那我们选供应商时，也得质量占50%、成本占30%、交期占20%，这样，我们的供应商才能助力我们的供应链，才符合我们的客户需求。

134、分级分层明确权限和服务对象;

135、定岗定薪，分级分权限责任;

136、第三建立奖励机制，奖勤罚懒，鼓励先进；

137、材料费：在2017年上半年增站的情况下，药剂使用总量较上年同期不在增高。

138、首先是提倡勤俭节约，从身边点滴做起，养成随手关灯、电器待机要关机等；

139、本增效活动实施方案

140、采购，除了购买这一种常见方式外，还包括借用、租赁、联营、外包、置换、投资、赞助等多种其他方式。

141、安全库存，是用来应对不确定性的。但库存就意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户，从而造成了生产商总体供应链成本的高昂和浪费。

142、企业全部梳理各项管理费用支出情况，认真分析部门费用执行情况，调整控制各项费用预算，及时汇报费用预算执行情况，加强费用预算考核力度。另外，编制预算时可实施零基预算方法，为保证预算编制的顺利开展，具体编制时考虑采用部门滚动方式进行开展。此外，企业还须建立、完善新产品成本核算体系，分解反映产品研发成本、制造成本、销售成本核算，在产品定价时应结合单位边际定价和变动成本。对于制造工艺较为复杂的产品线，应采用作业成本法进行分配计算，提高市场价格变化的响应速度。

143、在各部门梳理客户价值后，还应加强部门间的横向沟通。尤其是采购、生产、技术之间定期坐一起交流非常必要。我们在辅导企业落地过程中，发现跨部门降本比各个部门分别降本更有意义、更有成效，全员准确理解客户需求，部门间相互理解，协作越来越顺，而且还碰撞出几个比较大的降本项目。

144、奖罚分明，唯才是用。