建筑工程项目的施工管理

　　项目工程施工管理内部运作的方法和保障的讨论，理清关系，搭建机构，良性运作，有效保障是施工管理的需要，有必要进行深入的探讨，以实现工程管理的既定目标。至于对合同的分包方管理也是施工管理的基础性的工作，这是在施工管理内部运作模式和保障机制探讨后需要着重讨论的问题。

　　一.组织的机构

　　我们现在说的工程管理是讲项目工程的施工管理，项目工程的管理存在在不同的管理层次，层次内有不同的工作内容、目标、方法和手段，层次有操作层面和保障层面之分。

　　第一层的领导，就干领导的事，他被要求的是：决定经营方向、理念、管理模式、确定团队目标、搭建组织框架、选配合适的人员、制定可行的规章制度、建立强有力的保障机制、整合各种资源进行有效的团队运作，这是领导们干的事情。他要求要搭好架构，做好引导、监督、评估同时有时候也要做好裁判，决定方向、整合资源，创造系统的效益，进而提升团队的凝聚力，走向更光明的前程。

　　在当今社会不是单干的社会，社会分工的细化，要求的是团队的协同作战。团队是个组织机构，组织机构就决定首先是有分工，同样也就有合作，既对立同时又统一。职能层，作为第二层，如何定性，如何摆正位置，是值得探讨的事情。在团队中间，他应该是既是监督机构，又是服务机构。监督机构，是相对于执行机构即生产机构而言的，监督部门扮演的是“包公”的角色。

　　第三层，注定是更多的劳力层，这也是位置决定的，处在这一层，说白了，就是干活的阶层。这种干活阶层是基础，他在沿着既定的目标，按照既定制度、章程，组织好建筑工人兄弟，打好每一个大小战役。他是村级政府，带着领导的意图，团队的目标，团队的标准，勤恳地工作的阶层。

　　二.运作的模式

　　一个团队的运作是有其内在的模式，实施过程明确的目标、制度的约束、规范标准的管理及绩效的评价是运作模式的一种。同时 成功运作要有保障的机制，特别是激励机制的保障。工作来源于动力或者说是压力，动力来源于需求，需求有不同的层次。不同的阶段，不同的背景，有不同层次的需要。需要的不同，也就意味着激励会随着阶段、层次的不同而变化提高。

　　目标由方向和程度构成，方向是性质，而程度是量度指标;目标强调的是方向的具体、准确和可操作性、可达成性。不同的目标就有相应配套的运作的模式、人员组织结构和人员素质及配备、实施的措施和办法，也就会有不同运行轨迹，目标是运作的前提。目标是方向的具体化，是具体的量化指标的准确描述，是措施方法操作的最后结果，最低限制指标达成的可能程度，是宽松，还是适度缩紧，直接决定运行的状态。强调适度的紧张，有压力才有动力。

　　制度，他是规范人的行为的框框，是拿来约束的。他讲究的是在这个时间点要执行什么程序，解决要做那方面事情的方面。机械化大生产的工厂上班了，要打卡，这是一项管理制度。制度，他是保证不出现系统性偏差为前提，很好的执行了各项规章制度，基本上可以避免大的问题的发生。工程上，质量管理有质量管理的制度，安全管理有安全管理的制度，工作的各个方面都有制度的约束。工程管理的质量管理制度方面来讲，开工前的图纸自审、会审制度，施工方案的'内部审核和外审制度，工程实施前的交底制度，首件(项)必检制度，样板制(包括样板的评价制度)，隐蔽验收制度，分项评定的过程监控制度，分部评定阶段考核制度，工程完工的竣工验收制度等等。通过制度的执行，基本可以保证各项目标方向不偏离轨道，各项工作开展循序进行。

　　规范，他是标准，是做事的依据，又是做事的程度、深度的考量。不以规矩不成方圆，也就是这个道理。规范是要拿来执行的，没有规范、标准的落实和渗透到工程实体和非实体上面，管理无从谈起。在质量方面全面落实标准、规范才能保证工程主体的安全、可靠，才能保证装饰项目的横平竖直、面平整角方正、坡向正确坡度一致，才能保证位置标高的一致，看面尺寸的同一，才能保证质地良好，观感优良等等质量方面的要求。制度是要执行的，而标准更多是拿来衡量的尺度。

　　通过目标的制定，制度的约束，规范的渗透，团队的运作模式基本就建立起来了，但模式的运作还需要机制的保障，机制是循环运作并达到持续的、健康发展的保障。机制总的讲有决策机制、激励机制、发展机制、约束机制。相对于目标的制定，制度的约束，规范的渗透等具体运作的运作模式来讲，机制更侧重的是保障。

　　三.机制的保障

　　约束机制可分为外部约束和内部约束。项目管理更多的是内部的自我约束，而内部各个过程以及各个方面的约束的主要是工程管理目标的约束，具体也就是质量安全、工期、成本等管理目标的约束。而最根本的约束是成本的约束，其基本要求是每个岗位在技术和经济的平衡中必须用收入核算支出，也就是要求盈亏结果可控的约束。

　　工作要有考核。通过考核、评估，就可以知道工程的运行状况以及进展到何种程度，才可以知道管理的差距，从而为调整作出判断。考核是有方向性的，对团队内部管理人员是考核，而对分包合同的对方更多的是监控，是另外一层的考核。考核的另外一层意识也是纠偏和激励，鞭策落后，奖励成绩，使后续管理工作持续的、健康的、良性的进展。

　　组织的运作需要协调机制，如润滑油，定期和不定期的协调会议是协调的基本方式。如何开好协调会议，确定召集人和主持人员，明确会议的议题、会议原则和保证沟通的顺畅，有针对性的开好各个阶段性特点的会议是会议的关键。在事先明确会议议定事项的基础上，按照“集体讨论、协商一致”的原则形成会议纪要，经普遍认同后执行，确保会议的质量。

　　齐抓共管的机制是共同把关、相互确认的机制，是执行和监督共体的机制，他的前提是信息共享。在各个环节的层面上，把相关的工程经济和技术指标信息披露在一定的界面上，通过工序的进行、流转，通过各环节上相关的执行责任人员和监督校核人员的工作和核对，确保过程的偏差能够及时得到发现并在偏差的萌芽状态予以纠正，保证了工程的具体的经济指标和技术参数的准确，保证最终目标的达成。通过信息共享，使流水过程的相关人员共同把关、相互确认，从而保证项目在定量上和定性上的准确，进而保证目标的实现。由此要建立信息管理平台。

　　如何保持持久良好的运行状态，激励机制是根本的保障，激励是以需要理论为基础的。一般理解的激励机制和成绩和效率挂钩的，奖勤罚懒，奖励先进，鞭策落后，是事后的。其实激励机制是和约束机制在过程中是相辅相成的，有激励就会有约束，更高标准的自我约束可以创造更高的品质、更大的价值。