绩效考核的原则

　　绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。小编下面为你整理了关于绩效考核原则的文章，希望对你有所帮助。

　　权重配分原则

　　绩效考核表中权重配分也很重要，它可以体现公司对此考核项的重视程度，所以，我们一定要严肃对待。

　　权重配分时要遵循四大原则：

　　第一是根据考核项目的重要程度。此项目在整个考核项中处于重要位置的，配分要相对偏高;处于一般位置者，配分相对偏低。

　　第二是根据考核项目的难易程度。此项目达成较难，需要大量的人力、物力和财力者，配分要相对偏高;较易达成的，配分相对偏低。

　　第三是根据业务重心导向。企业发展各个不同时期，业务重心是不一样的，当然考核项目也有所差异，体现主业务者，配分要相对偏高;一般日常业务者，配分相对偏低。

　　第四是根据支撑战略目标实现的程度。此项目是直接支撑战略目标实现的，配分要相对偏高;对战略目标实现影响不大的，配分相对偏低。

　　这些分值大小都是相对而言的，当然还有一个平衡问题，总分为100分比较好计算。

　　绩考目标数字的设定原则

　　绩效考核目标数字设定要遵循三大原则，那就是最高目标(O值)、考核目标(E值)和最低目标(P值)。

　　这三大数字并非是绩考时才设定的，均来源于目标卡中的“达成标准”，考核目标数字就是公司所需要的，其它两大数字是根据实际情况而预估设定的，但在绩效考核表中都必须体现。

　　为什么一定要有三个成梯队的数字呢?

　　这实际上是体现了一个管理技巧。如果只设一个考核数字，目标实施者眼睛就只盯在这唯一的数字上，能达到的话，他就不会再努力了，反正超越也没什么好处;不能达到的话，他也无所谓，无外乎扣几分而已。这样就无法体现一个鼓励先进、鞭策落后的管理技巧。

　　所以，在此倡导，要设定三个数字。一般人员，必须盯住考核数字，因为达不到要扣绩效分;想超越自我得先进者，眼睛可盯住最高目标数字，因达到后可以额外加分或获奖金;落后分子，眼睛也必须盯住最低目标数字，因为最低数字都达不到，绩效分便变成0或要被淘汰。这样一来，三组数字就适合不同想法的人了。

　　在一个团队中，不同想法的人肯定存在，所以，我们在设定管理制度时，一定要考虑全面，否则，就会留有空子给人钻。

　　绩考指标项目的选择原则

　　绩考指标项目最重要，它是上级指挥工作的导向，也是实施者价值体现的载体，所以我们要慎重。

　　排列顺序可按重轻程度往下排，大类设置可按平衡记分卡要求的财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类，每一类设置可依以下几个方面来考虑：

　　支撑上级目标实现的项目为第一优先，并且要做到一个不漏。

　　其次是部门或岗位的核心价值项目，这一项也很重要，如果提炼不出来，表示该部门或岗位已失去存在的价值，所以要尽可能多提取。

　　一个部门或岗位中一定有花多时间完成的工作和花较少时间完成的工作，我们绩考时要把花多时间完成的工作项目列出作为考核内容。

　　一个部门或岗位中除日常工作外，还有一些专案(项目)性工作，这些专案工作也要提炼成考核项目。

　　除这些方面项目外，还可能有公司政策性指标，也要列为考核项目，当然没有就算了。

　　项目设置时还要确认是否是工作的结果，是者，列入;非者，就不列入。

　　项目不能过多，也不能过少，十项左右为宜。

　　绩效考核方案

　　加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。

　　一、考核对象

　　全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。

　　二、考核结果等级和方式

　　（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。

　　（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

　　（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

　　（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

　　（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。

　　三、考核原则

　　1、公平、公正、公开原则；

　　2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；

　　3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。

　　四、职责

　　1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的`工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

　　2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。

　　3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

　　五、绩效考核流程

　　1、制订绩效计划、确定绩效目标。

　　2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》（见附件1），确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。

　　3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。

　　4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。