kpi绩效考核的重要意义是什么

　　kpi绩效考核是每个人公司注重的内容，所以有很多的公司都会实行kpi绩效考核制度。下面是百分网小编为你精心推荐的kpi绩效考核意义，希望对您有所帮助。

　　kpi绩效考核的意义

　　KPI绩效考核指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方法。

　　KPI绩效考核指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

　　设立KPI绩效考核指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。

　　KPI绩效考核指标对大多数企业来说是陌生的。他们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里。

　　KPI绩效考核的重要性

　　KPI绩效考核的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。

　　KPI绩效考核的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

　　KPI绩效考核的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效管理改进提供依据。正是基于KPI绩效考核的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。

　　绩效考核方法的特征

　　纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：

　　(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;

　　(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;

　　(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;

　　(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;

　　(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;

　　(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

　　(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;

　　(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;

　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

　　绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

　　基本信息

　　关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

　　KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　KPA（Key Process Area）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

　　理论基础

　　二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

　　二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

　　假设前提

　　假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标，假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标，假定制定和实施战略与一般员工无关。

　　考核目的

　　以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。

　　指标产生

　　一是在组织内部自上而下，对战略目标进行层层分解产生。二是自下而上，根据个人以往的绩效与目标产生。

　　指标来源

　　基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改。

　　指标构成

　　通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题。绩效改进行动与战略需要脱钩。

　　主要特点

　　对公司战略目标的分解

　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

　　关键绩效指标KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

　　对绩效可控部分的衡量

　　企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

　　KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

　　KPI是组织上下认同的

　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

　　用途

　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程

　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

　　效果

　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

　　（3）集中测量公司所需要的行为；

　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

　　要点

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　特征

　　关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：

　　（1）具有系统性。关键绩效指标是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。

　　（2）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

　　（3）价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

　　原则

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

　　M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

　　A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

　　R代表有关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。

　　T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

　　1．建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　2．设定评价标准

　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

　　3．审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

　　设计思路

　　鱼骨图分析法

　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：

　　1．根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

　　2．根据岗位1%的标准，定义成功的关键因素。

　　3．确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

　　4．关键绩效指标的分解。

　　工作量化

　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

　　PDCA循环

　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：

　　1．关键绩效指标由专业人员设计。

　　2．设计稿上报公司领导班子审议。

　　3．根据公司领导班子的意见进行修订。

　　4．将修订稿交各职能部门讨论。

　　5．将讨论意见集中再修订。

　　6．上报批准下发。

　　其中1一5项，实际工作中会有几个来回。

　　支持环境

　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

　　1．以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

　　2．各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

　　3．重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

　　4．绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。