项目预算怎么做

　　合理的预算是软件项目成功的必要条件，预算过低不足以保障项目成功，有可能因为资源匮乏导致项目早产或夭折。而预算过高又有可能导致审批不能通过，致使项目搁浅，亦或造成资源浪费。那么如何才能作出合理的项目预算呢?

　　项目预算怎么做

　　一、合理的预算建立在对项目全局特别是项目需求的准确把握的基础之上

　　软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出计划，使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定目标。

　　要做预算先要对软件项目的规模有一个预估。软件需求和估算是软件项目的基础。因为只有准确的了解客户的需求，以此为基础，使用科学的方法对目标软件系统的规模、工作量和进度做出合理的估算，我们才能在预算内按时按质顺利的完成项目。

　　首先要确定软件范围，就是确定目标软件的数据和控制、功能、性能、约束、接口以及可靠性。这项工作和需求分析是很类似的，如果之前已经达成需求分析规约，那么可以直接从《需求分析说明书》中把有用的部分拿来使用。如果还没有开始需求分析，关于确定软件范围的方法方面，我们可以采用许多需求分析技术(如需求诱导)，从客户那里得到一个具体的软件范围。当然如果是一次全新的软件边界探索，就应当考虑软件本身可行性问题，包括团队是否具备在技术、财务、时间、资源上游可靠的保障，软件本身在市场上是否有可靠的竞争优势等等。

　　接下来需要确定工作资源。软件工作所需资源包括：工作环境(软硬件环境、办公室环境)、可复用软件资源(构件、中间件)、人力资源(包括不同各种角色的人员：分析师、设计师、测试师、程序员、项目经理……)。这三种资源的组成比例，可以看作一个金字塔的模式，最上面是人力资源、其次是可复用软件资源、最下面是工作环境。最上面的是组成比例最小的，最下面的是组成比例最大的部分。

　　人力资源

　　一个项目到底需要多少种职务的人员构成、多少数量的人员总量，才能成为最有创造力的团队呢?这恐怕是最让项目经理头疼的事情了。任何一个软件工程，都必须在确定软件的工作量之后，才能清楚地知道究竟需要多少人力才能以最小成本和最高效率完成任务。

　　可复用软件资源

　　这是一个容易在计划阶段被忽视的重要资源，很多人总是进入编码阶段才发现可复用资源的价值和存在。经过长期的项目积累或是购买，公司的软件资源库中或许已经积累了大量的可复用资源，但在当前任务中，只能选择有价值的资源。根据不同的应用、时间、来源，可复用软件资源被分为以下几种：

　　可直接使用的构件：已有的，能够从第三方厂商获得或已经在以前的项目中开发过的软件。这些构件已经经过验证及确认且可以直接用在当前的项目中。

　　具有完全经验的构件：已有的为以前类似于当前要开发的项目建立的规约、设计、代码、或测试数据。当前软件项目组的成员在这些构件所代表的应用领域中具有丰富的经验。因此，对于这类构件进行所需的修改其风险相对较小。

　　具有部分经验的构件：已有的为以前与当前要开发的项目相关的项目建立的规约、设计、代码、或测试数据，但需做实质上的修改。当前软件项目组的成员在这些构件所代表的应用领域中仅有有限的经验，因此，对于这类构件进行所需的修改会有相当程度的风险。

　　新构件：软件项目组为满足当前项目的特定需要而必须专门开发的软件构件。

　　在采用构件的时候，应当以低成本、低风险为使用前提。如果任何一个漂亮的构件的应用，可能会带来潜在出错的风险或者必须经过复杂修改或者效率低下时，我们都应当毫不犹豫地把它抛弃。我们只采用那些能够满足项目的需要且可直接使用的构件，或者具有完全经验的构件，或者经过稍微修改便可使用的构件。

　　环境资源

　　“工欲善其事，必先利其器”，要得到高效的开发过程，就必须向工作人员提供良好的软硬件环境，包括开发工具、开发设备、工作环境、管理制度。一般管理人员都会购买可以满足需要的软件开发工具和硬件平台，但是工作环境和管理制度往往被忽视。

　　向工作人员提供更轻松自在、安静舒适的办公环境的公司员工往往比整天在狭小隔间中工作的公司员工，产生更高的工作效率。而那些拥有灵活人性化的管理制度的公司，比整天加班的公司更能留住高技术的人才。所以如何在有限资金中，规划一个合理的环境是很重要的事情。

　　到此为止，项目规模预估工作已经完成，已形成一个工程开发框架。这是一个有界限的框架，虽然还不够精确，但足以进行相对合理的预算。

　　二、合理的预算基于科学的预算方法与工具

　　由于软件项目的复杂性、多变性，要做出合理的预算不可能依赖历史或者个人经验。要作出合理的预算，首先要保证估算的相对准确性。一般来说，依靠历史或个人经验的规模估算方法都有一定的局限性。原因是很难在项目分析和计划阶段就对软件的规模进行相对准确的估算。因为估算是依靠评估人员的经验，所以对评估人员的能力要求比较强，并且难以由第三方对评估人员的工作偏差作出修正。另外，不同软件项目使用的技术不一样，这一点也非常影响到软件规模的估算。例如同一个功能,使用JAVA语言和使用Ruby语言所涉及的代码行相差数十行，甚至数百行。即使同为JAVA语言,使用不用的框架所需要编写的代码行也不一样。项目管理论坛

　　估算是建立在客观事实上对未来可能发生的事情的一种合理性预测。估算本身的不确定性，决定了它不可能是百分之百准确无误的，但是依据某种方法进行合理估计显然比瞎猜好得多。软件估算方法有很多，大致分为基于技术分解模型和基于经验模型两大类。目前基于技术分解模型的方法有：功能点估算法、LOC估算法、MARKII等;基于经验模型的方法有：IBM模型、普特南模型、COCOMO模型等。目前基于技术分解的常用方法是FP功能点估算法和LOC代码行估算法。还有许多其它的估算方法。不同的方法适用于不同的具体环境，有些方法虽然很好但并不一定适合当前的任务。因此，建议至少使用两种方法进行规模估算，不要依赖于任何一种方法。只有量体裁衣，具体问题具体分析，才能得到尽量合理的规模估算。

　　三、合理的预算基于预算的弹性与韧性

　　合理的项目预算应该与目标计划相关联，并且需要同时兼顾质量目标与进度目标。而由于需求变更的反复出现与项目不可控因素的切实存在，我们在做项目预算时必须要保证预算的切实可行还要留有一定的弹性空间。另外项目预算其本质上也是一种约束控制机制。项目管理人员或者高层管理人员可以在不同范围内充分利用这一调节工具来控制项目质量与项目进度。项目管理者联盟文章

　　四、合理的预算依赖良好的成本控制与过程跟踪

　　项目预算强调选取实现目标的最佳途径，也就是要对各种可能的方案进行费效分析。因为规划中的失误是不能通过其后的计划和预算来弥补的。所谓费效分析，是对不同方案实现目标的'效果和所需的费用进综合的对比分析，然后根据一定的标准来选取最佳方案。选择的标准可能是：以最少的费用实现一个既定目标，或以现有的资源实现最大的效果。因而，项目规划阶段的成本控制很重要，几乎起到决定性的作用。

　　预算的合理与否更依赖于项目实施过程中的成本控制与过程跟踪。无论项目前期作了如何完美准确的预算，项目实施过程中如果缺乏有效地监控，所有的付出将都毁于一旦。项目实施过程中需要监控的对象有范围、成本、进度、资源、质量和风险，在此不作赘述。

　　工程项目预算编制是什么？怎么做？

　　工程项目预算编制的方法

　　项目可以采用两种方式来进行预算制定工作：自上而下和自下而上。

　　所谓“自上而下”就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元，再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个工作包都被分配了一定的预算。而“自下而上”则正好相反，先由一线人员估计出每个工作包所需要的预算分配，然后逐级向上汇总，最终得到项目的总预算。

　　两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可能会产生计划和实际之间的偏差，从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法，大多数一线人员由于担心完不成计划，会“有意的”超额估计所需要的资源，这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的“总预算”。

　　大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支，另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。无论怎样，制定预算的过程往往体现出参与各方进行利益博弈和均衡的过程。具体预算的内容，首先需要考虑的是项目的直接成本，例如完成项目活动所需要的物质资源，人力资源等；第二要考虑的是项目需要外购的产品或者服务的支出；第三则是需要被摊消的间接成本；最后一个是项目为了应付意外和风险所需要准备风险准备金和风险储备金。

　　工程项目预算编制的原则

　　1. 工程项目预算编制要以项目需求为基础。

　　2. 要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。

　　3. 要切实可行。

　　工程项目预算编制有哪些积极作用

　　1. 工程项目预算编制是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源。

　　2. 工程项目预算编制也是一种控制机制，工程项目预算编制作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控制资源的使用。另一方面也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，还可能遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预算计划也是难免的，因此需要根据实际情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。

　　3. 工程项目预算编制为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出，根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度情况。如果成本预算和项目进度没有联系，那么管理者就有可能忽视一些潜在的危险情况，例如实际实施费用已经超过了项目进度所对应的成本预算，但是还没有超出项目的总预算，从而有可能导致因偏差的日积月累最终造成项目的失败。