流程管理的六个要点

　　流程管理的六个要点，在职场中一个管理者想要带领好自己的团队，那么就必然要管理别人，管理二字说起来简单，做起来其实是非常困难的。一起来看看流程管理的六个要点吧。

　　流程管理的六个要点1

　　1、保持简化。

　　尽管"简化"这个词在日常生活中可以说是司空见惯，但是在管理学领域，它的意义却远不止是老生常谈的话语。

　　"简化"是最难遵守的管理原则之一。

　　成长和成功会使公司变得更为复杂组织规模更大、责任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。这就要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛，并且拥有无比的工作热忧。

　　"简化"对于管理来说具有深刻的内涵。它迫使我们设置几个明确的优先次序，并将这些优先次序告知所有的员工，使他们能够理解和支持。它也有助于我们克服惯性思维和官僚主义，有助于我们克服增加不必要的能力和追求不必要的目标的组织倾向。

　　2、注重计划。

　　不亲自参与到计划当中，管理者就无法完成工作。

　　计划可以为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的来源，这一切将驱动我们不断前进。它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资机会并对它们徘序。由于计划者就是执行者，计划使大家对总公司和子公司的当务之急及其联系达成更好的、更为一致的理解，它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。

　　3、强有力的跟进和控制系统。

　　缺乏执行力的远见与幻觉并无分别。许多失败的公司正是失败于此：它们有合理的战略。但是它们却不能有效地实施战略。它们知道要做些什么，但是由于某种原因它们却没有那样做。

　　执行是否能够取得成功并不仅仅取决于是否拥有更好的管理系统，更依赖于对执行的重视，并定期对计划进行严格的跟踪。我们相信，要管理层作出正确的选择并足够努力地执行，就是可实现的。

　　这并不是说外部事件没有影响，或者我们从未遇到意肖之外的情况。当发生外部事件和意料之外的事情时，控制和跟进系统会使我们在早期阶段找出问题并作出调整。由于每年都重新制定计划，我们能够灵活地对计划及时修正，确保执行成功。

　　4、以行动为导向的组织结构。

　　问题从来不会自行消失。有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种发自内心的反感。我们要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是通过组织架构的路线去沟通。

　　如计划业务一样，我们对公司的组织也进行计划。每个业务平台和子公司的年度组织计划会议将确保我们安排正确的管理人员来执行计划。

　　5、最佳运营策略。

　　作为一家在全球范围内竞争的制造商，艾默生公司依照自己的标准来定义最佳运营。遵循这些标准，将使艾默生公司在这个变化万千、竞争激烈的商业世界能够获取佳绩。我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。这就要求我们对客户的需要和客户的考虑有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司，他们肯定会这样去做：因为他们有很多的选择。

　　实现"最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析——而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先程度和行动顺序，从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。

　　这就意味着需要将公司的目标广而告之，从而使得所有的员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些目标时所要担当的角色。最后，实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保它们在长时间内具有生产力。

　　6、创造利于员工自我发展的运营环境。

　　管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为"创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能"。领导能力是一个主观的东西，对于"什么会造就一个好的领导者"这一问题，并不存在唯一正确的看法。

　　流程管理的六个要点2

　　流程管理核心要素是什么

　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血

　　脉流程把相关的信息数据根据一定的'条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

　　战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

　　流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

　　人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

　　工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

　　子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

　　流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

　　流程管理的六个要点3

　　生产过程质量管理六要素是什么

　　一、人的因数

　　技术：八级工工资划分、

　　苦练基本功、严格“应知应会”确保责任心，做到“五个三”

　　三自：自检、自分、自纠，控制一次交检合格率

　　三检：首检、互检、巡检

　　三工序：复查上工序、保证本工序、服务下工序

　　三不放过：质量事故原因分析不清不放过；质量事故责任者没有受到教育不放过；质量事故的整改措施不落实不放过

　　三按照：按照图纸、工艺、标准生产

　　二、设备因数

　　三好、四会、五纪律

　　三好：管好、用好、维修好

　　四会：会使用、会维护、会检查、会排除故障

　　五纪律：遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。

　　三、原材料要素

　　1、严把进料关

　　2、按照定额组织生产、减少原材料的浪费

　　3、搞好统计分析、精确下料

　　四、对工艺方法的控制对策

　　5有：有图纸、有工艺、有工装设备、有原始记录、有检验标准

　　3按：按图纸、按工艺、按标准，不断研究采用新工艺

　　五、对环境的控制要素

　　空间、噪音、坚持四不走：

　　1、每天下班前场地不清扫干净不走

　　2、机床不檫洗干净不走

　　3、机床的工具和附件不摆放整齐不能走

　　4、门窗、水闸、电闸、电器没有关好不走

　　5、地面平整畅通、设施排列整齐、标志鲜明、窗明壁净、垃圾入箱不乱堆乱放、环保防尘毒设施完整、运转正常

　　六、质量改进八步骤——苦练基本功

　　1、现状调查——抓主要问题和主要矛盾（西瓜、籽麻、土豆、西红柿）

　　2、原因分析——一定要打破沙锅问到底、一直深入下去举例：大厦出裂纹、冲洗腐蚀。

　　3、确定主要原因，由此制定对策

　　4、制定详细的一整套实施对策（样表内容）5W1H方法

　　5、实施对策：条条件件落实到实处、落到每个人头上。

　　6、检查效果：首先要和目标值对照、要从多角度、多层次、多方面检查对照（技术、质量、工艺、用户反映）

　　7、制定巩固措施：把成功的经验和工艺制度化、标准化；用文件化的东西永久性的进行改造写出质量管理的标准、写出管理的制度办法、写出修改后的工艺文件编号

　　8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算