1、阿里巴巴并购雅虎

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阿里巴巴并购雅虎

篇一：阿里巴巴并购雅虎中国(企业并购案)

企业并购案列分析

-----阿里巴巴并购雅虎中国

阿里巴巴并购雅虎中国 时间：2005年8月11日

并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。

并购难点：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。

最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机会？

典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。

前景预测：看好。

一、案例背景

2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。 根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。

二、并购双方简介

（一）阿里巴巴简介

阿里巴巴（ Alibaba ）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（ Taobao ）， 2004年7月，又追加投资 3.5 亿人民币。 截至 2005 年7月10日 ，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达 16.5 亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（ ），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和

招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。

（二）雅虎简介

雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。

三、并购背景及其动因

（一）并购背景

1.雅虎：

雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。

2.阿里巴巴：

阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。

3.国际背景：

百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。

（二）并购动因

一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。

1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。

收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

2.以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。

目前，美国互联网业的情况是eBay、Google与亚马逊等网站在各自领域独

领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。

曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。

四、并购类型和方式

企业并购形式可以有三种划分标准，首先，按照并购双方的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；第二，按照并购动机，可分为善意并购和恶意并购；第三，按照支付方式，可分为现金收购、换股方式收购和综合证券收购。

企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就阿里巴巴并购雅虎中国而言，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，雅虎中国兼有搜索和门户，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。实质上，是阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国；改变了股东结构，以40%的股权换来了雅虎中国全部的资产，包括阿里巴巴的终极目标——搜索引擎的核心技术。

阿里巴巴并购雅虎中国属于互补兼容模式。阿里巴巴的电子商务市场已经成熟，并无更大发展空间。而雅虎中国单纯做门户和搜索，利润并不大。单纯通过并购雅虎中国，可以实现门户、搜索引擎和电子商务的协同合作，门户和搜索提供访问量，而电子商务可以提供内容。取彼此之长，共同发展。

五．阿里巴巴于雅虎的文化冲突

1. 阿里巴巴的企业文化

（1） 客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

具有超前服务意识，防患于未然

（2） 团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

（3） 拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

创造变化，并带来绩效突破性地提高

（4） 诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

（5）激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

（6）敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

2.雅虎的企业文化

（1）卓越

我们相信通过正当竞争取胜，我们知道领导力唯有通过艰苦努力才能获得。

我们追求缜密的执行和卓著的成果。我们寻找最好的人才，并促进他们的个人发展；我们灵活，并善于从自己的错误中学习。

（2）创新

创造力对我们来说至关重要。我们不断寻求创新和改变世界的想法。 我们预期并且积极面对市场变化。我们不怕冒一些负责任的风险。

（3）专注于客户

我们尊重客户胜过一切；用户选择我们即是最高的荣誉；

我们倾听客户，不断超越客户期望，维护客户忠诚和信赖。

（4）团队合作

我们互相尊重，公开交流；我们各负其责，同时团结协作。

（5）奉献社会

以前所未有的方式推动社会进步与提升人们生活 –

我们对此共有强烈的使命感。我们承诺服务于整个互联网以及身边的社团。

(6)乐趣

我们相信幽默是成功的基础；我们尽情享受每一个进步和成功的乐趣； 我们不太把自己当回事！我们yodel! (就是吆喝！)

3.两者的文化冲突

在文化上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。雅虎经营的路子相对比较“野”，阿里巴巴管理层的领导艺术更高一些。与阿里巴巴相似，大部分员工都具有创业精神。但阿里巴巴的文化更加热情、透明、简单。

阿里巴巴是一种精英文化。只要是人才，多高的报酬都愿意支付。但是雅虎基本上就是一种“爷文化”。主管倾向于同所有的人以商量的口吻来安排工作，而下属不时就一些无足轻重的程序问题同其辩论一番，辩论可能会持续很长时间。当然作为精英群体收入仍然会非常高，但是就一定级层范围来说，差异会比较小。有时候，具体负责人同下属的薪金差异只是象征性的，而不具备实际意义，或者这一点差距也没有。

阿里巴巴是一家销售主导的企业，主要的工作人员是销售人员和客服人员，从这个角度说，人员流动给招聘和培训的压力还不是太大，普遍理解，销售和客服还是比较容易培训的。但是雅虎所涉及的内容就完全不同了。 这基本上是一个人才的卖方市场。

六．阿里巴巴和雅虎的文化整合

1.文化整合甚至重于业务

对于马云来说，隐忧是，合并之后，微软、Google、新浪、搜狐、网易、QQ通通把阿里巴巴当成了对手。而IBM这样的公司三到五年内也要成为阿里巴巴的对手，因此，马云呼吁阿里巴巴、雅虎、淘宝、支付宝“四兄弟”必须手拉手、心连心地合作，“赢的概率才会比别的公司大”。

文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。并购一定要用一种文化整合另一种文化。如果同质性多一点，整合的代价就比较小，如果同质性少一点，整合的代价就比较大。目前，，并购后，从雅虎离职的员工只有4％，高层团队全部留

篇二：阿里巴巴并购雅虎案例研究

阿里巴巴并购雅虎案例研究

一、案例背景

2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎在北京召开新闻发布会，宣布双方已签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。收购文件显示，雅虎计划用总计6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40%普通股(完全摊薄)。其中雅虎首次支付现金2.5亿美元收购阿里巴巴2.016亿股普通股，另外3.9亿美元将在交易完成末期有条件支付。根据双方达成的协议，雅虎将斥3.6亿美元从软银子公司手中收购其所持有的淘宝网股份，并把这部分股份转让给阿里巴巴，从而淘宝网将成为阿里巴巴的全资子公司。该收购计划将在雅虎收购阿里巴巴交易完成末期执行。

阿里巴巴获雅虎10亿美元注资后，董事会成员将发生变更，变更后 包括四个董事会席位，阿里巴巴两位、雅虎一位、软银一位，具体则为阿里巴巴CEO马云、阿里巴巴CFO蔡崇信、雅虎创始人杨致远及软银董事长孙正义。

整合后的雅虎中国公司将全部交由阿里巴巴公司经营和管理，阿里巴巴CEO马云表示他本人将出任雅虎中国公司总经理职位，管理雅虎中国的全部业务，他同时强调，在阿里巴巴收购之后，雅虎中国并不是一个合资公司，而是雅虎将全部中国业务转交阿里巴巴来管理。

新公司业务方向：主要的目的还是围绕电子商务，搜索引擎就是电子商务非常重要的组成部分，合作的主要出发点就是搜索引擎。

雅虎中国员工安排：在12月31日之前雅虎中国的现有人员不会进行变动。

二、阿里巴巴并购雅虎案例分析

1、并购动因

一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，笔者认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。

一是站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。

收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

二是以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。目前，美国互联网业的情况是eBay、Google与亚马逊等网站在各自领域独领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。

曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是

阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。

2、并购形式

企业并购形式可以有三种划分标准，首先，按照并购双方的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；第二，按照并购动机，可分为善意并购和恶意并购；第三，按照支付方式，可分为现金收购、换股方式收购和综合证券收购。

企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就阿里巴巴并购雅虎中国而言，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，雅虎中国兼有搜索和门户，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。

在支付方式上，阿里巴巴与雅虎中国进行了金额巨大的非货币性交易。一方面，阿里巴巴没有支付毫厘便换来了雅虎的10亿美元，其中包括2.5亿美元的现金、价值3.6亿美元的淘宝股票和未来有条件的3.9亿美元的阿里巴巴股票；另一方面，雅虎中国得到了阿里巴巴40%的股权和35%的投票权，又似乎是雅虎中国在并购阿里巴巴。

实质上，是阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国；改变了股东结构，以40%的股权换来了雅虎中国全部的资产，包括阿里巴巴的终极目标——搜索引擎的核心技术。

雅虎中国的搜索业务（一搜、3721和雅虎的页面搜索）无论从流量上还是收入上和百度都不差上下，甚至有些指标还高，且还有搜索以外的业务收入，如广告等。百度如今市值29亿美元，如果按照百度的市值估计，就变成了10亿美元现金加上价值29亿美元的雅虎中国等于阿里巴巴的40％的股份。如此，阿里巴巴的价值在并购后将超过100亿美元。

3、其他启示

从阿里巴巴并购雅虎中国案例，可以得到三方面启示，一是要正确选择目标企业，二是要合理确定并购形式，三是要强化风险意识。

首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并

购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术，而在国内现有市场上，有搜索引擎的是Google、Baidu和Yahoo；与Google、Baidu相比，雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴购并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力图摆脱在中国搜索引擎市场的“千年老二”地位，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，促成了这次收购。其次，在选择并购形式时，要综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。阿里巴巴换股方式的成功运用，为其他企业并购提供了一个借鉴。

最后，并购中要强化风险意识，正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。

其实，阿里巴巴并购案并非无忧。一方面，阿里巴巴换出股份的比例过大，在换股过程中，雅虎得到了相对的控股权。尽管阿里巴巴称不会有任何控股，但雅虎所持有的阿里巴巴股票的比例还是让人担忧，甚至有人说，两年后雅虎会全面收购阿里巴巴。另一方面，并购后的整合风险不容小觑。阿里巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌，有着各自的品牌形象；同时，雅虎中国体内的3721在收购前与雅虎中国仍处于相对独立的地位。这样，如何准确区分品牌的不同定位，是对雅虎中国进行整合时面临的主要问题，也是这次收购后面临整合风险的症结所在。

篇三：阿里巴巴并购雅虎中国

案例讨论：阿里巴巴并购雅虎中国

一、 公司背景

2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎同时在北京宣布，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，以打造中国最大的互联网搜索平台，从而也缔造了中国互联网历史上最大的一起并购案。

其时，阿里巴巴的主要业务模式是企业间电子商务（B2B），也是其收入的主要来源，其他的业务包括子公司浙江淘宝网络有限公司的用户间电子商务（C2C），以及浙江支付宝网络科技有限公司的电子支付业务。阿里巴巴是全球B2B的著名品牌，连续5次被美国《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一。

1. 并购前阿里巴巴的基本情况

阿里巴巴网站于1998年正式推出，到2005年并购前阿里巴巴的发展历程如下表

阿里巴巴的发展历程

从市场情况来看，并购前阿里巴巴拥有注册用户720余万户，淘宝网拥有的注册会员900万名、登录商品达800万件，2005年第二季度的成交量就达到10亿元人民币，同时，支付宝也有上千家购物平台加盟，并且与招商银行、中国工商银行、中国农业银行和国际信用卡组织VISA等建立了战略合作关系。

从营业收益来看，淘宝网和支付宝采取免费经营策略，阿里巴巴的营业收入

主要来自阿里巴巴“中国供应商”和“诚信通”会员费。公司通过向8.5万用户收取250美元---10000美元年费的形式赚钱，而这些企业与阿里巴巴的续签率为75%---78%。阿里巴巴基本上实现了每天利润100万元这个目标，2004年阿里巴巴总收入大约为6亿元人民币，同行业新浪的年收入约为1.14亿美元，搜狐微1.03亿美元，网易为1.09亿美元。

可以说在中国当时的B2B电子商务市场中，阿里巴巴处于绝对的地位，在约10亿元人民币的总市场规模中，阿里巴巴独占六成，在C2C市场中，eBay占据的份额为53%，淘宝网占41%，一拍网为6%，但淘宝网的增长速度很快，对eBay的挑战越来越大。

从当时电子商务的发展来看，2004年年底全球电子商务交易总额已达2.7万亿美元，中国电子商务市场规模为3239亿元人民币。2004年的B2B交易额为3160亿元人民币，较2003年增长了128.2%。当时预测，2007年中国电子商务市场总体规模将达17373亿元人民币，这一预测数据在后来基本得到了证实，2007年我国电子商务的总体交易规模达到16087亿元人民币，2008年在此基础上又增加了20%，达到19510亿元人民币。

2、并购前雅虎中国的基本情况

雅虎曾是全球第一门户搜索网站。1999年雅虎进入中国市场，但由于中国市场对外资介入互联网增值业务的政策限制，雅虎中国表现平平，鲜有作为。直到2005年被并购前，雅虎的发展历程如下表

雅虎的发展历程

到2005年，雅虎中国通过推出一搜网、创立“电邮联盟”、抢入竞拍排名，已经搭建起一个像样的目标直指门户及搜索网站的框架结构。从获利情况来看，

雅虎中国的收入主体仍然是3721,2004年的收入约为1.5亿---2亿元，占总收入的2/3左右，此外，网络广告收入大概为5000万元。从市场情况来看，根据艾瑞调查公司的统计，在搜索市场，整个雅虎系的占有率为22.27%，排名仅次于百度，领先于Google，而在付费市场上，雅虎中国的占有率为40%，居市场第一。

然而，由于雅虎已知游弋于门户与搜索之间，致使它并没有真正充分利用全球信息资源的优势，所以在门户业务上也没有什么建树。其前总裁曾经在接受媒体记者采访时坦言，雅虎中国最大的一个失误就是花去了6个月时间争论是否在中国开发独立的搜索引擎。

二、并购交易方式

根据双方签署的股票收购和业务转让协议（SPCA），雅虎以2.5亿美元的现金和转让淘宝网股票的代价收购201 607 750股阿里巴巴的股票，并将在中国的业务转让给阿里巴巴。在相关交易完成后，雅虎将拥有阿里巴巴40%的流通股，而阿里巴巴将100%的拥有淘宝网。但是，SPCA和预期的交易是有条件的，其中包括获政府监管机构的批准，以及一些其他补充协议的执行情况，包括但不局限于“淘宝网股票收购协议”、“二次股票收购协议”、“股东协议”等。

淘宝网股票收购协议：根据SPAC的条款，在SPAC的交易完成后，雅虎将与软银及其全资拥有的SB TB Holding Limited签订“淘宝网股票收购协议”，以

3.6亿美元的现金向SB TB Holding Limited收购淘宝网的股票。雅虎收购的淘宝网股票将被转让给阿里巴巴。

二次股票收购协议：根据SPAC的条款，在SPAC的交易完成后，雅虎将与软银、阿里巴巴的一些投资者、高级管理人员签订“二次股票收购协议”，以3.9亿美元收购他们持有的阿里巴巴股票。

股东协议：作为SPAC和相关交易执行完毕的一个条件，阿里巴巴、雅虎、软银的一些管理层人员和股东将签署“股东协议”，向股东授予并限制他们的权利，其中包括但不仅限于董事会代表权、投票权、优先购股权、转让限制。所有相关交易完成后，阿里巴巴董事会将有四名成员：雅虎、软银各指定一名，阿里巴巴管理层指定两名。

此次并购交易中，阿里巴巴以40%的股份、35%的投票权及董事会中的一席

为代价，获得了雅虎10亿美元的注资、雅虎中国的全线业务，以及无限期使用雅虎品牌的权利。而雅虎中国的业务主要包括雅虎中国门户业务、搜索技术、通信和广告业务、3721网络实名以及C2C网站一拍网的所有权益。并购完成后的联合体将囊括B2B、C2C、搜索、即时通信、电子邮箱、门户业务等互联网业务。在新的联合体中，雅虎也成为阿里巴巴单一最大股东，但如果将阿里巴巴创业团队的持股合并计算，只能算第二大股东，同时，在董事会中，阿里巴巴拥有四席中的两席，所以雅虎仍然是没有主导权的。

在并购协议中，有一项条款：“自2010年10月起，雅虎可委任的董事总数将为于该日期可委任的董事人数及阿里巴巴集团管理股东于该日期可委任的董事人数两者之间较高之数目。”条款同时规定，马云只要持有一股，就有权在董事会指派一个董事。

三、并购的动因

从阿里巴巴方面来看，2005年1月eBay宣布将对其中国公司易趣增加1亿投资，以巩固中国市场。这无疑对采取免费模式、收入尚不敷出的淘宝网形成很大的压力，同时，早期投资者、第二大股东软银已有了套现的意愿，而且当时已有传闻软银与aBay接触谈判出售手中阿里巴巴股份事宜，最坏的结果是阿里巴巴可能被aBay收购。当时刚刚崭露头角的淘宝网还不是阿里巴巴的子公司，其最大的股东恰是软银。面对资金和控制权的双重压力，阿里巴巴迫切需要找到一举两得的解决办法。而在此次并购交易中，软银手中的淘宝网股权在了淘宝的控制权。此外，雅虎全球领先的搜索技术平台支持，以及强大的产品研发保障是非常有吸引力的。阿里巴巴公司CEO马云曾表示：搜索技术的运用将在未来电子商务的发展中起到关键性的作用，阿里巴巴公司将用雅虎全球领先的搜索技术，进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B,C2C领域继续巩固和扩大自己的领先优势，为中国网民提供更具优势更加有效的服务，为中国企业获得更多的国际发展渠道。

从雅虎方面来看，主要是希望通过并入阿里巴巴，激活其自收购3721之后尚未来得及全面整合的多条业务线，从而把电子商务引入雅虎门户业务中，打通消费者和企业级业务之间的屏障，产生最大的协同效应。此外，雅虎也希望尽快切入中国的C2C市场，雅虎与新浪合资成立的一拍网根本无法与aBay和淘宝网抗

衡。并入阿里巴巴之后，雅虎中国将直接成为这家本地网络企业资产的一部分，进而彻底实现本地化，也将突破其在发展门户网站等业务上的政策限制。

四、并购后效

单纯从并购交易来看，并购之后，阿里巴巴拥有了对淘宝网100%的控制权，还争取到2.5亿美元的长期发展资金。交易后不久，淘宝网便宣布继续免费3年的市场扩张计划。而5年后的今天，这块业务已是阿里系中最有价值的资产，2009年全年交易额达到2083亿人民币，毛利率为43%，是亚洲最大的网络零售商圈。国内著名互联网分析机构艾瑞咨询调查显示，淘宝网占据国内电子商务80%以上的市场份额。

对于雅虎来说，此次并购更像是一次投资。根据第三方美国投资机构Susquehanna Financial Group的分析师保守估算，雅虎现在持有的阿里巴巴股票价值也在80亿~100亿美元，也就是说，并购完成后的5年中雅虎获得了5~8倍的投资回报。

2007年11月阿里巴巴B2B业务在香港联交所挂牌上市，在招股说明书中披露了更多细节，其中核心的一条是从2010年10月开始，持有阿里巴巴集团39%经济权益的雅虎，其投票权将从当时条款约定的35%增加至39%，而马云等管理层的投票权将从35.7%降为31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变，届时雅虎将成为阿里巴巴真正的第一大股东。而在此之前，阿里巴巴集团的董事会由四名董事组成，分别是阿里巴巴集团管理股东指派两名，雅虎和拥有阿里巴巴集团29%股权的软银各指派一名。并且，从2010年10月开始，雅虎、软银及阿里巴巴三个股东当时达成的“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”条款到期。这就意味着，阿里巴巴集团第一大股东雅虎，将有机会按照董事会或公司章程辞退CEO马云。

目前，雅虎在阿里巴巴集团拥有与39%经济权益对等的投票权，成为真正的第一大股东，董事会席位也将增加一个。如果雅虎现阶段只是谋求财务回报，它可以选择不行使大股东权益，雅虎和阿里巴巴管理层暂时相安无事。如果雅虎愿意出售阿里巴巴集团的股权，它手上掌握的大股东权益会成为其谈判的重要砝码。 要求：

阿里巴巴并购雅虎中国创造了中国互联网最大的并购案，其并购交易方式的设计在并购完成时可谓是皆大欢喜，然而，5年之后由于部分并购条款被激活，新的

阿里巴巴并购文化中国的动因分析

　　摘 要：多元化战略对企业价值最大化目标的最终实现可能产生正面或负面的影响。本文从多元化战略与企业价值的视角对阿里巴巴并购文化中国的动因从三个方面进行分析，本文认为阿里具备并购的动机与实力，文化中国也有被重金并购的魅力，同时并购市场的火爆局面也是并购的外部动力。
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　　关键词：阿里巴巴；并购；文化中国；多元战略；企业价值
　　一、问题提出
　　2014年3月11日晚香港上市公司文化中国传播发布公告称，向阿里巴巴发行124.9亿股新股，获得阿里巴巴集团62.44亿港元（约50亿元人民币）的战略投资，阿里巴巴将获得文化中国60%的股份，拥有文化中国70.8%投票权。在阿里宣布收购前，文化中国的股价为0.64港元，据此推算，此次并购的交易金额是并购前文化中国市值的2倍。6月25日，文化中国传媒发布公告，确认阿里巴巴对公司新股认购事项已于2014年6月24日完成，这也标志着阿里巴巴集团对文化中国股份的认购正式完成，成为该公司第一大股东。4月初，阿里巴巴将文化中国改名成立阿里巴巴影业集团，主营业务为影视业。此次并购，凸显了阿里巴巴布局文化产业的决心，完成了进军文化产业和数字娱乐的重要一环。
　　阿里多元战略的实施已有一段时间，2013年以来，阿里进军文化产业动作不断，相继宣布推出手机游戏平台，收购虾米音乐等，阿里的并购动作一起又一起，但此次并购因交易额巨大以及互联网巨头阿里巴巴而格外引人注意。一个值得思考的问题是，究竟是什么原因使专注于打造最专业电子商务平台的阿里巴巴出“重金”去并购一个和自己业务完全不一样的影视企业？此次多元战略的实施，是否会对阿里企业价值产生积极影响？
　　按企业价值最大化对并购和多元战略的解释，企业的并购行为必须能提高企业的价值，否则并购就是失败的；企业多元战略的实施也要能够提高企业价值，否则该战略就是失败的。按照这个解释，阿里巴巴并购文化中国也必有这方面的考量。
　　二、多元战略与企业价值
　　企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。本文的企业价值选择管理学领域的概念。
　　“20世纪90年代早期至中期，超过2/3的大型英国公司和德国公司是多元化的，法国公司的比例也低不了多少。可以把多元化发展战略称之为这些当代发达经济国家大企业的本质特征”（钱德勒，2002）。在中国，虽然计划经济体制下企业从事的生产业务范围很广泛，从加工生产到商贸服务，从医院到学校等，但这种“多元化经营”并不是市场力量催生，且通常企业仍能坚持自己的主业；而到了90年代，由于市场经济的确立以及证券市场的建立，我国大量的企业选择了多元化经营，其中上市公司中就有大约2/3的公司进行了多元化经营，而且从趋势上讲多元化经营的公司数目也逐步增加（李善民和周小春，2007；姜付秀，2006）。20世纪90年代，西方经验研究发现了“多元化折价”现象，即多元化经营的企业价值更低（Lang和Stulz，1994；Berger和Ofek，1995；Sevraes，1996）；而到了90年代后期，有研究对多元化折价提出了质疑，认为多元化经营并没有降低企业价值（Hyland，1999；lamont和Polk，2001），甚至存在多元化溢价（Campa和Kedia，2002）。不仅在西方发达市场，企业多元化经营的优劣没有一个统一的结论，关于新兴市场企业多元化经营的绩效结论也不清晰。
　　三、阿里巴巴并购文化中国的动因初探
　　阿里巴巴集团的多元化战略与其企业价值提升具有很大的相关性，可以从阿里巴巴自身的能力及战略布局、文化中国的魅力和市场趋势三方面来阐述。
　　（一）阿里巴巴的能力及其战略布局
　　1、资源基础理论下多元化战略对企业价值的影响
　　评价多元化战略对企业价值的影响，首先要看多元化战略是否能在企业顺利实施，因为战略的实施是多元化能影响企业价值的先决条件，若多元化战略连实施尚不能实现，那必定不会对企业价值产生影响。资源基础理论认为，企业拥有的资源和能力是支撑企业实施多元化战略的关键因素之一，是企业选择多元化战略以及多元化战略会对企业价值产生影响的基本因素。
　　从阿里巴巴2014年发布的招股说明书中可以看到，阿里巴巴2012年的净利润为46.65亿元，2013年净利润86.49亿元，2013年较2012年净利润增幅85.4%；阿里2012年现金和现金等价物以及短期投资共217.44亿元，2013年为326.82亿元；2012年总资产472.1亿元，2013年为637.86亿元。由此可见，阿里巴巴发展速度之快，特别是其资金之雄厚，可谓是到了“不差钱”的地步。
　　文化产业可以说是高投资高风险高回报的“三高”产业，而阿里的资金实力足以支撑其进行高额的文化产业投资。阿里的主业是电子商务，它没有从事影视业的经验，更没有从事影视业的团队和机构，若一切从头开始自建影视公司，则创建公司的资金、新公司推广的资金、艺人签约的资金、影视作品的投资和宣传等将是一大笔支出，同时新公司还将面临处于发展和成熟期的影视公司的排挤。若选择并购已经进入成熟期的大型影视企业，如华谊兄弟，则难免成本较高，且面临较大的并购失败风险。而文化中国属于初具规模的中型影视公司，对文化中国进行并购，一方面可以获得其在影视业的基础资源，另一方面其成立的阿里影视集团可以获得上市的壳资源。因此，自建影视公司将面临内忧外患的局面，是非常不划算的买卖，而并购将是一本万利的选择。 　　2、内部资本市场理论下多元化战略对企业价值的影响
　　评价多元化战略对企业价值的影响，除了要评价多元化战略是否能顺利实施外，还要评价实施了多元化战略的企业与专业化企业有何显著不同，且这种不同是否促进了企业价值得到更好的增长。若多元化企业与专业化企业相比并未体现出明显优势，甚至还产生了劣势，那多元化战略也必定不会带来企业价值的提升。内部资本市场理论认为，能构建内部资本市场是多元化企业与专业化企业的显著不同，内部资本市场的有效性是多元化战略影响企业价值的关键因素。与外部资本市场相比，内部资本市场是指企业总部与各经营单元之间就内部资金资源进行分配的内部市场网络。
　　阿里巴巴集团的内部资本市场主要在互联网金融领域。阿里创立的支付宝、小微金融集团、余额宝以及众安在线都为阿里巴巴集团提供了丰厚的资金支持。支付宝成立于2004年，目前有8亿用户的支付宝已经跟国内外180多家银行以及VISA、MasterCard国际组织等机构建立了深入的战略合作关系。截至2013年12月，支付宝单日交易笔数峰值达到1.88亿笔。2013年3月，阿里巴巴集团宣布成立阿里小微金融集团，截至2014年3月底，阿里小微信贷已累计为超过70万家小微企业解决融资需求，投放贷款超过1900亿元。余额宝是2013年6月13日由阿里巴巴集团支付宝上线的存款生息业务，截止2014年6月底，余额宝的用户数累积已达1.24亿，资产总规模达到5741.6亿元。众安保险2013年底成立，是国内首家互联网保险公司，由三马（阿里巴巴马云、腾讯马化腾、中国平安马明哲）共同发起。2013年9月，阿里金融正式向相关金融监管部门提交拟设立阿里网络银行的申请，拟注册资本为10亿元。
　　阿里巴巴集团的内部资本市场为集团的发展以及进行投资并购行为提供了坚实的资金支持，也是阿里进行多元化扩张的力量源泉。
　　以上两个方面说明阿里巴巴具备了并购一个企业最重要的因素―资金，不仅如此阿里集团还拥有许多更好发展文化中国的其他必不可少的因素，如高效的管理团队、管理理念、强大的人力资源等，这些都证实了阿里具备并购的能力。
　　3、阿里巴巴的文化战略
　　已成功打造世界上最大电子商务平台的阿里巴巴，近来在多个场合频频表达对文化产业及数字娱乐产业的关注。今年以来，阿里巴巴在文化产业及数字娱乐产业方面拓展动作频频，先后控股文化中国、同华数集团达成战略合作战略投资中国最大的在线视频公司优酷土豆。2014年1月宣布进军游戏业并推出自己的手游平台；3月收购文化中国60%的股份；4月阿里影业集团有限公司成立，同时，阿里投资优酷土豆；6月，阿里巴巴又全资收购UC优视，弥补移动端入口的短板；7月，阿里巴巴完成收购高德软件剩余72%股权，在地图领域布局；11月，阿里投资华谊兄弟。
　　马云曾表示，中国现在存在的问题是，口袋满了，脑袋却空了。如果文化产业发展不起来，中国就是个暴发户国家，是不能持久的。好莱坞对美国最大的贡献是传递美国价值观，客观上形成了美国独特的价值体系，所以，中国也需要把这些价值挖掘出来。阿里巴巴会加大对文化产业的投资。
　　目前，阿里巴巴文化产业和数字娱乐产业的布局渐渐清晰：娱乐宝实现新的影视剧投资模式，上游文化中国等生产内容，优酷土豆作为播放平台，同华数合作，借助其播控牌照、内容资源和渠道，加上阿里TV系统和硬件终端，阿里已然形成一个贯穿上下游的生态圈。
　　据此分析，成立阿里影视公司只是第一步；未来，也不排除阿里将娱乐、视频、游戏、OTT等业务，从阿里巴巴集团母公司拆分出来，加之传言中的足球业务等全部打包；如同独立的小微金服集团，最终形成一个独立的阿里互娱上市公司，与阿里集团、小微金融集团等并列。
　　（二）文化中国的魅力
　　文化中国传播集团是以精品影视剧制作、传媒经营和手机无线新媒体运营为主业的综合性文化产业集团，在香港联交所主板上市。集团控股著名电影电视剧发行公司西安金鼎，并投资拍摄了《爱在苍茫大地间》、《仁者无敌》、《智者无敌》等数十部著名影视剧。
　　在传媒经营领域，集团主要开展《京华时报》的广告营销、发行物流和电子商务等业务。同时中联同达文化公司运用世界顶级技术Vizrt，致力于媒体服务、电视品包装及电视节目创意服务。数字娱乐新媒体，是集团的重要发展方向。集团已经控股了领先的移动娱乐服务提供商天津唐图科技有限公司，全资收购SP公司永联信通，开展手机网游、手机阅读与无线增值业务。同时与人民网达成战略合作，成立人民视讯公司战略开拓手机电视业务。
　　2010年6月7日，北京银行与文化中国传播集团银企战略合作与文化产业授信签约仪式在京举行。根据双方签订的合作协议，北京银行将为文化中国传播集团在中国大陆地区的5家核心企业意向性提供文化创意产业专项授信10亿元人民币，用以支持文化中国传播集团旗下影视制作、报刊发行、新媒体运营、手机及网络游戏、影院建设等5大重点业务板块的发展。
　　无论从业务领域还是从财务方面，文化中国都是一块“大蛋糕”，其在电影电视剧、影视工作室、报刊经营和移动媒体方面都是阿里巴巴希望发展的方向。因此，文化中国对阿里来说可谓是“量身定制”，也正是这个原因，阿里以其市值的2倍进行收购。
　　（三）市场趋势
　　如果说2013年是“中国并购市场元年”，则可把2014年称为“中国并购市场井喷之年”。2014年，在利好政策频出、企业转型升级以及IPO发行缓慢VC/PE退出急切的三种因素作用下，中国并购市场无论从交易数量还是交易规模，都呈现出火爆的情景。根据ChinaVenture投中集团旗下金融数据产品CVSource统计显示，2014年1―11月中国并购市场宣布交易案例数量6001起，披露拟交易规模3557.9亿美元，宣布案例数量和拟交易规模较去年同期（4507 起、2994.3 亿美元）分别增长33.15%和18.82%。 　　3月24日，国务院发布《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，提出发挥市场机制作用，取消和下放一大批行政审批事项。6月，财政部联合发改委等多个部门发布了支持电影发展的若干经济政策，支持符合条件的电影企业上市，鼓励电影企业发行公司债等债务融资工具，引导各类投资机构投资电影产业等。这两项政策的出台大大刺激了影视娱乐业的并购狂潮。
　　数据显示，2014年并购事件主要发生在影视传媒、游戏动漫、移动互联网、教育培训和旅游户外5个行业板块，其中影视、新媒体板块是并购的热点领域，55起事件并购金额达450亿元，占并购总金额的45%。
　　在利好政策和IPO发行缓慢的背景下，文化产业特别是影视传媒成为并购的焦点，阿里并购文化中国可以说是大势所趋。
　　四、小结
　　阿里巴巴并购文化中国并改名为阿里巴巴影业集团，开启进入影视娱乐业的大幕。对阿里进行这场并购活动的动因从阿里巴巴的能力及战略布局、文化中国的魅力和市场上并购的趋势三个方面进行分析。阿里巴巴具备进行并购的必要资源特别是资金支持，同时阿里的战略将进军文化产业放在重要的位置。另外，并购市场的火爆也推动了此次并购活动。可以说，阿里并购文化中国是内部需求和外部推动共同作用的结果。（作者单位：兰州商学院）
　　参考文献：
　　[1] Berger P.G.and E.Ofek.Diversification’s effect on firm value[J].Journal of Financial Economics，1995（37）.
　　[2] Campa J.M.and S.Kedia.Explaining the diversification discount[J].Journal of Finance，2002（57）
　　[3] 蓝海林.中国多元化企业的战略管理研究[M].北京：经济科学出版社，2008：3-5
　　[4] 杨林，陈传明.基于企业价值最大化的多元化发展战略调整研究[J].经济与管理研究，2007（10）
　　[5] 陈维英.试论企业价值最大化及实现途径[J].经济师，2010（2）
　　[6] 魏锋.公司治理视角下的多元化经营与公司绩效[J].管理科学，2007（6）

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篇一：市场分析

市场分析

2014年伊始，资本对于互联网教育的关注度陡然提升。先是阿里巴巴领头国际互联网教育巨头Tutorgroup旗下的VIPABC。然后YY宣布成立100教育，大举进军互联网教育行业。其中，雷军将投资超过10亿元。随后，BAT纷纷或内部孵化，或外部并购平台和内容与工具类产品，加速互联网教育行业布局。

图表1：“BAT”已实现互联网教育行业全面布局

另一方面，传统教育机构也正积极向互联网靠拢。作为被颠覆的对象，以新东方、好未来为代表（原名学而思）的传统教育机构，正加速向互联网靠拢。传统英语培训机构新东方，2014年也宣布与腾讯达成合作，以加快互联网教育业务发展。同时，成立直播平台，酷学网。而好未来，从去年起便加大了对于互联网教育业务投入。旗下网校学而思收入2014全年收入有望超过1亿元，较2012年接近5000万元的收入翻番。

资本与产业“躁动”背后，是互联网教育蕴藏的万亿金矿。互联网巨头加速布局和传统教育机构积极靠拢背后，是互联网教育所蕴藏的万亿金矿。数据显示，2013年中国家庭教育支出接近1万亿元。而据艾瑞统计，2013年互联网教育行业规模接近1000亿元。因此，现阶段互联网教育占比仅为一成左右。这还未考虑体制内超过万亿的拨款和成年人资质培训支出。考虑中国家庭投入占比和收入仍在快速提升，互联网教育市场上未来十年不存在成长的天花板。

图表2：互联网教育潜在空间接近一万亿元，目前比重不到10%

图表3：互联网教育行业存在接近千亿，增速拐点或已隐现

但是，与零售等已被颠覆的行业相比，教育有其自身的特点：比如，教育受众本身的动机和不统一问题，教育产品标注化低。而回到互联网教育行业本身，还存在盈利模式不清晰、盈利周期极为漫长的问题。同时，更为复杂的利益格局也意味着，互联网教育走入机制内更是困难重重。

目前，国内由于二胎政策开放，受教育人数直线增长，给我们提供了一个绝佳的发展空间。

2015，互联网教育热度不减。与过去一年创业公司迭出、资本疯狂涌入相比，互联网教育开始进入短兵相接、比拼产品的洗牌时代。资本仍然向这个领域流动，

闯入者依旧纷至沓来，大公司忙着转型，小公司急着长大，一批公司在崛起，一批公司正倒下??这是最好的时代，也是最坏的时代。

互联网教育市场将呈现出五大趋势：

趋势一：大型教育公司热衷投资

3月21日，沪江网发布蚂蚁计划，包括蚂蚁创客空间、蚂蚁基金、蚂蚁云校、蚂蚁活动、蚂蚁服务等项目，为教育创业者提供资金、场地、培训、社交以及人才支持。

其实，早在2014年沪江网就和好未来（NYSE：XRS）合办互联网黄埔军校，为教育创业者提供互联网教育和管理培训，据说应者云集。在此基础上，好未来发展了未来之星孵化器、创新工厂等创业项目，沪江则推出“蚂蚁计划”，试图携手“千千万万只有教育理想的蚂蚁”，改变中国教育。

沪江走的是一贯的情怀路线。没错，教育是讲情怀的。不知巧合还是有意为之，提起蚂蚁基金，中企君马上会想到阿里金融服务集团“蚂蚁金服”，暗叹此名之妙。

回到企业自身，作为一家外语(转 载 于: 小 龙文 档 网:mymps,模板,标签)学习起家的网站，沪江希望通过蚂蚁计划尤其是蚂蚁基金投资新兴企业，实现它的平台理想。另一方面，在过于细分的教育市场，没有公司可以通吃。尤其在不确定的互联网教育领域，大家都是摸着石头过河，一旦有机构闯出来，作为投资者可以顺理成章地完善自己的生态系统。

不仅沪江，好未来在投资方面更是大手笔，2014年其投资项目在两位数以上。即便当今教育企业老大新东方（NASDAQ：EDU），也将投资并购作为把企业带到新高度的一条重要路径。

中企君推测，接下来还会有教育公司进入创投圈，在这个大众创业、万众创新的时代，有钱的教育公司，与其任性，何不干点有情怀的事？

趋势二：教育公司与互联网巨头深度融合

BAT涉足教育领域已经不是新鲜事。它们一方面通过投资传统教育企业扩大教育版图，同时发展自己的线上教育，比如腾讯课堂、百度教育。这群“野蛮人”的闯入，让习惯站着挣钱的线下教育机构普遍染上了互联网焦虑症，进而忧则思变。2015年，互联网巨头与教育公司开始进入深度融合期。

最近，坊间流传腾讯战略投资新东方在线，此前俞敏洪在两会期间确言，腾讯与新东方将有更深入合作。如若传闻属实，将有效弥补双方的O2O短板。这也是继“优答”之后双方一次更亲密的接触。去年12月，新东方和腾讯推出了垂直于初中到大学用户群体的英语学习答题类产品“优答”。

前不久，在互联网教育领域发力较晚的奇虎360与学大教育也成立在线教育公司阳光兔科技有限公司，专注在线教育K12领域的拓展。

中企君认为，互联网和教育两种基因如何有效融合，扬长避短，将是它们面临的主要挑战。

趋势三：线上线下融合是王道

2014年，不少无畏后生试图通过免费颠覆传统教育企业，典型案例是YY宣称投入10亿元挑战新东方。但不到1年，YY不仅从平台提供商转变为内容提供商，而且从线上延伸到线下——开启了线下雅思封闭班。吊诡的是，这正是它的颠覆对象新东方的O2O转型之路。

新东方董事长俞敏洪不止一次强调，未来教育的形式一定是线上线下融合。到了2015年，这一观点被更多互联网教育机构所认同。对传统线下教育机构来说，它们开始从互搏走向融合，线上部分要么成为线下教育的工具或流量导入口，要么与线下教育成为不同用户的选择项。至于纯在线教育机构，它们也在尝试通过开线下体验店，更近距离的贴近消费者，51Talk、弘成教育等都在进行这方面的尝试。

趋势四：进入产品比拼时代

如果说，2014年是互联网教育的资本盛宴，那么到了2015年互联网教育已经进入实打实的产品比拼时代。

很多互联网教育机构在产品研发方面投入空前。无论是产品数量、种类，还是迭代周期，都较以往大大增加。好未来相关负责人告诉中企君，它们的产品根据老师、家长、学生、学科、年级分为很多类别，供用户选择。而沪江网单外语产品，就按单词、听力、口语分为十多种。可能中企君不是目标用户，有些担心的是装这么多APP用的过来吗？

但调研一些APP的用户数之后，中企君着实大吃一惊，那些定位精准的产品根本不愁用户。

尤其在领域细分、产品同质化的教育市场，赢得用户的关键在于好产品，其他都是扯淡。

趋势五：互联网教育概念受A股热捧

篇二：小蚂蚁 听课记录表最新

听课记录表

篇三：红蚂蚁说明(买卖板)新

红蚂蚁说明（买卖板）

一、功能简介：

1.出牌率分(90~99)十个档次随意控制。

2.正宗大四梅(J~A)可意外获得高额的倍数,五梅可免费续玩一次.3.可调最高和最低押分。

4.有半比倍，双比倍， 比倍中鬼有乘3,4,5倍功能。5.有红蚂蚁，糖果世界两种牌面。

二、查账.

按查账进入以下画面： 保一键：营业记录 保二键：游戏记录 保三键：上笔资料

开始键：扑克（红蚂蚁：糖果世界）

2、按保二键进入显示输入口令画面： 保一键：1猜大键：6 保二键：2比倍键：7 保三键：3猜小键：8 保四键：4开始键：9 保五键：5押分键：10

口令：******** （初始密码是8个开始键）

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按保二键进入扑克当期记录：

三、调整图：

在查账的游戏记录B中，按 [设定] 进入密码图。

口令： * * * * * * （初始密码为6下“开始键” ）

i. 再按[开牌]进入调整图主界面D。

ii. 按[押注]重新设置密码，输完（星号全红）按[开牌]就可储存密码并进

入调整图主界面D。

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