企业战略管理论文

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企业战略管理论文1

　　1.战略成本管理概念与实现工具

　　1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。

　　1.2战略成本管理的实现工具。

　　1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

　　1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

　　1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

　　2.战略成本管理与传统成本管理比较

　　2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

　　2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

　　2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

　　3.战略成本管理在应用中的问题

　　3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

　　3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

　　3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

　　4.战略成本管理存在问题的应对措施

　　4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

　　4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

　　4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

　　参考文献：

　　[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,20xx(02)

　　[2]王简.传统成本管理面临的挑战——现代企业的战略成本管理[J].北京工商大学学报,20xx(02)

企业战略管理论文2

　　1战略成本管理的内涵和特点

　　1.1战略成本管理的内涵

　　战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。

　　1.2战略成本管理的特点

　　战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。

　　2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义

　　战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。

　　2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力

　　伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。

　　2.2转移战略重心,提升经济效益

　　将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。

　　2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力

　　战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。

　　3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题

　　3.1战略成本管理意识不强

　　在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。

　　3.2缺乏专业的战略成本管理人员

　　当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。

　　3.3战略成本管理基础环节薄弱

　　煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。

　　3.4缺乏完善的信息管理系统

　　缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。

　　4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议

　　4.1增强战略成本管理意识

　　战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。

　　4.2提升成本管理人员的专业素养

　　战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。

　　4.3规范战略成本管理的基础工作

　　战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。

　　4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统

　　信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。

　　5结语

　　战略成本管理作为一种全员参与、全方位的成本管理模式,通过对企业内外部环境以及企业自身的特点进行科学分析,从而为企业寻求最低的成本,相对于单纯以降低成本为理念的传统成本管理模式,战略成本管理在降低企业成本、提升企业核心竞争力以及落实煤炭机械制造企业发展战略等方面具备更多的优势,应当在企业中大力推广。

企业战略管理论文3

　　战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题，提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制，提升石油企业国际竞争力。

　　一、战略成本含义

　　20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开采的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。

　　二、石油企业生产经营特点分析

　　与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气资源，从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次，在油气开采后期，随着开采难度的增加，开采成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开采效率的提升，使其开采难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现;最后，油气开采对技术创新的需求较大，且开采场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

　　三、石油企业战略成本管理原则

　　(一)系统性。战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。

　　(二)战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。

　　(三)竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。

　　(四)激励性。战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。

　　四、石油企业成本管理中存在的问题

　　(一)成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了 “以人为本”的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

　　(二)项目成本控制问题。企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。

　　1、投标环节存在的问题。第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量;第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。

　　2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。

　　3、施工生产环节存在的问题。第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭;第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。

　　4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。

　　(三)成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。

　　五、石油企业成本管理策略分析

　　(一)树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展;其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

　　(二)加强项目的成本控制。加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。

　　(三)完善成本预算机制。第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握;第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。

　　六、结语

　　当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

企业战略管理论文4

　　早期理论研究的基本情况

　　企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。

　　1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。

　　近期理论研究的重点发展

　　20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。

　　战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。

　　1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。

　　核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。

　　其它重要理论的最新发展

　　(一)集群竞争战略

　　迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。

　　(二)合作竞争战略

　　美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。

　　(三)边缘竞争战略

　　1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。

　　(四)价值创新战略

　　20xx年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-20xx年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。

　　当前理论研究的发展趋势

　　理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。

　　理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。

　　理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。

　　理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。

　　参考文献:

　　1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理,20xx(6)

　　2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[J].南开管理评论,20xx(10)

　　3.许可,徐二明.企业资源学派与能力学派的回顾与比较[J].经济管理,20xx(2内容摘要:从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理,对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点,试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结,进而给现代企业的战略管理工作提供指导。

　　关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势

企业战略管理论文5

　　摘 要：我国经济已经进入了持续发展的轨道，企业必须根据经济形式，结合自身的实际情况而采取产业、业务的趋向布置，才能实现既定环境和既定条件下的最佳布局。在做企业战略之前，首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有资源有的放矢地分配及安排，才能游刃有余地开展后续工作。

　　关键词：企业战略；筹资管理；万达通业地产

　　古语曰“兵马未动，粮草先行”，比喻在做某件事情之前，提前做好准备工作。延伸到企业战略布局层面，这句话显得格外重要，尤其对于经常被忽略掉的筹资管理，目前已经成为企业战略布局的重中之重。在“现金为王”的时代，做好筹资管理是非常必要的，实际操作过程，往往落实到筹资方式和资金结构的规划上。

　　无论对于内部资源还是外部资源，财务资源是其他业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件，因此要充分利用财务资源进行有效管理。在财务资源中，最重要的资源就是资金。面对日益激烈的市场竞争，企业生存环境复杂多变，一旦失去资金的支持，企业将进入无以为生的窘境。因此，在进行战略布局的同时必须做好企业筹资方式和资金结构的规划，以提升企业筹资管理水平。

　　企业筹资方式分为所有者权益资金的筹集方式和负债资金的筹集方式，同时也会有不同的资金来源，不同方式和不同来源筹集的资金，企业付出的代价是不同的，此时需以资金成本为判断和选择的依据。其次，筹资过程中还要考虑资金使用期的长短、取得资金难易程度等因素。另外，筹资环节的纳税因素也应引起关注，因为其不仅会影响企业的现金流量，而且还会影响到筹资成本，从而给企业带来不同的预期收益。再者，由于筹资方式的不同，企业的控制权也会发生改变，这往往是企业原有的股东所不愿面对的。

　　因此，在企业的战略布局过程中必须要结合企业的实际状况来选择适合自身的筹资方式。

　　同时，资金结构问题是筹资决策的关键，对企业加强管理，降低财务风险、增加财务杠杆利益具有重要意义。在决定采用哪种资金结构时，需要考虑资金成本、财务风险、企业的资产结构以及企业的筹资策略。

　　下面我们通过对万达商业地产的资金来源和融资渠道来解析企业筹资管理过程中所应关注到的各个因素。万达商业地产资金链的构成，相对国内其他开发商更为丰富。

　　由于开发资金需求量大，持有型物业的经营周期长，在资金调配的复杂程度上要求更为精细化。

　　万达商业地产的资金来源包括：自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效地解决了商业持有部分的资金压力。商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期的现金流作为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。加之经营性物业的中长期抵押贷款，万达的商业项目不仅能解决项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。

　　万达商业地产的资金结构：开发所需资金，约20%由万达直接投资———“销售利润+内部资金调配”；约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。

　　万达商业地产的融资渠道：

　　1 银行资金央行金融管理部门“金融司”把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，全国所有的房地产企业当中只有两家企业（万达、万科）有此殊荣。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议，可以做到异地贷款，不再受到地域的约束。同时，试点企业还有一个特殊授权“绿色通道”，单笔贷款在5亿之内无需审批，两三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。

　　2 国内私募

　　（1）与麦格理集团在20xx年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。该时间阶段遭遇宏观调控导致资金紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道。

　　（2）配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，资金为10亿元左右，未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。

　　（3）海外融资20xx年与麦格理集团成功合作发行CMBS（商业抵押担保证券），虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。

　　（4）销售回款对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长期发展战略支持”的高度。

　　对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构成之一。

　　（5）信托融资万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达20xx年3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小，二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。

　　从以上信息中可以看出，万达商业地产在急速的战略扩张过程中，对于资金需求可谓刻不容缓，因此，更侧重资金到位的速度和取得资金的难易程度。目前资金结构的构成中，20%利用留存收益，主要是从原有的“只租不售”的战略作局部调整，出售了部分商业资产，另外也加大了住宅类用地的竞夺，强化了“房地产开发补贴商业经营”策略；60%依赖银行贷款，其中资产抵押贷款是比较显著的现象。可见在传统的融资模式上，依然依靠抵押贷款，从税收筹划的角度看，在息税前投资收益率大于负债成本率的前提下，负债比率越高，额度越大，其节税的效果越明显，万达显然达到了节税的效果。像这种资金的筹集方式以负债资金的筹集方式为主，目的是通过提高负债比例获得更多的收益，提高权益资本的收益水平，从而使企业资产价值增加，实现企业价值最大化。当然，随着负债比率的提高，企业的财务风险和融资成本会加大。从20xx年万达所作的信托融资可以看出，12%的信托综合成本已接近万达对外宣称的15%商业广场的投资回报率（15%），资金压力导致企业不得不承接如此之高的融资成本。

　　天底下没有免费的午餐。20xx年万达与麦格理集团的32亿的资金虽然为万达的急速扩张提供了足够的资金支持，也为其海外融资拓宽了渠道，但付出的代价是出让了24%的股权。20xx年与麦格理集团虽然发行了CMBS（商业抵押担保证券），后期也进行了资产重组，但毕竟没有能够提供资金支持，充其量是在海外资本市场的又一次试水。

　　关于引入建银国际这样的战略合作者，虽然目标是为了成功上市，但是也必须保证建银国际在资本市场上分得一杯羹……通过资本市场融资一定要警惕“重融资轻回报”的商业大忌，毕竟企业融资的目的是要获得持续发展，而非短期的投机行为。类似房地产这样的龙头行业，相对于很多传统行业有着可观的利润空间，社会各方强大资本极易大量涌入，导致市场的竞争过于激烈，这种竞争将愈演愈烈。在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业将被淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势。

　　企业战略布局中，会随时调整自身的资金配置结构，大多数企业遇到机遇时，往往会不顾自身条件而孤注一掷，忘记了变化万千的市场环境有如战场一样残酷，没有精密的战略布局很难在竞争中获胜。优秀的管理者会非常客观而公正地面对企业内外环境以及战略目标，冷静地分析资金在战略布局中的主导作用，以点带面，干净利落地有序推进，从而成功地完成战略的实施或转移。筹资管理中不能说哪一种方案是最好的，只能说哪一种方案是最适合的。

　　具体到实施过程中，要结合企业自身的实际状况，关注到上面所谈到的各个因素，合理地调配有效资源。要知道，企业良性运转的标准是不但现金流为正，利润也为正，这样才能保证企业继续发展下去。

企业战略管理论文6

　　摘要:

　　研究指出，当前现代商业环境正经历着巨大变化，企业如何以顾客为导向，通过构建新型成本控制模式，助推企业取得合理盈利，实现财务目标，构建持续竞争优势成为众所关注的核心问题。此时，战略成本管理体系的建设，对于企业的经营管理起着尤其重要的作用。本文从当前我国企业战略成本管理中出现的问题入手，分析企业战略成本管理中内外部价值链管理的提升问题，以提高企业战略成本管理的效率，增强企业竞争力。

　　关键词:

　　战略成本管理;价值链;竞争力

　　伴随着全球竞争的加剧，国内企业所面临的环境给企业成本管理带来深刻影响，促使人们不得不去重新思考卓越企业的内涵。当前，如何为顾客增加价值、持续提升企业核心竞争优势等问题成为企业管理者关注的问题。依靠模仿国内外大企业的战略成本管理模式已经很难满足我国各类企业自身的发展要求，企业迫切需要一种适合自身发展的成本管理模式。我们必须针对当前我国企业经营管理的现状，借鉴国内外一些较优秀企业的战略管理经验，推动国内越来越多企业战略成本管理的实践。

　　一、当前企业战略成本管理过程中存在的问题

　　(一)对企业战略成本管理缺乏正确认识战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。为了取得长远的竞争优势，企业通常需要从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。许多企业在当前环境下，已经开始意识到企业发展应当注重战略成本管理，那么，如何进行战略成本管理，如何利用战略成本管理，使企业在发展的过程中发挥自身潜在的竞争优势，并且保持，甚至扩大这种优势，从而去知道企业今后发展过程中的战略选择，许多企业管理者并不能真正的认识到。企业战略成本管理中，除对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系外，起着重要的是作为基础出发点的价值链分析。只有当企业能够对企业内外价值链进行正确的分析，对其自身成功的关键因素正确识别，方有可能使战略成本管理进行有效。不同的战略选择下，企业的管理成本模式存在着很大的差异，企业就需要寻找到最适宜企业发展的战略成本管理方式，并且使其持续优化。目前我国很多企业仅对战略成本管理的概念有了基本的了解，但在实际生产经营过程中对其价值链分析、战略成本控制方法的应用等并未取得实质认识。尤其中小企业，由于经营管理人员知识水平受限，绝大多数对战略成本管理的内容和流程缺乏认识，未能有效实施。由此我们看出，对企业战略成本管理的认识不足，是当前企业战略成本管理过程中存在的一个比较突出的问题。

　　(二)缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理方法我国诸多企业的战略成本管理方法来源于借鉴国内外大中型企业先进的管理经验和管理方法，但是在实际运用的过程中，未能根据各个企业不同的个体情况提出、落实适合自身使用的成本管理方法。照搬而来的方法与企业实际管理现状存在很多不相适应的地方，并不能够完全有效应用在企业战略成本管理的实践之中。许多企业在战略成本管理实施的过程中，未能正确运用与企业自身实际情况相配套的一系列管理技术方法，缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理的方法，将大大阻碍我国企业战略成本控制的发展进程。通常，资金较雄厚、规模较大的企业更有条件发展与之相配套的科学的管理方法。而其他企业，可能由于忽略经营特点以及企业的资金实力，使其在走战略成本管理这条路时遇到了不小的麻烦和挑战，战略成本管理的成效非但不显著，反而影响了公司的经济效益〔1〕。

　　(三)忽视企业人力资源的管理企业人力资源管理与企业战略成本管理存在着非常密切的关系，高效的人力资源管理可以在一定程度上推动企业战略成本管理的实施。在企业内部价值链中，人力资源管理作为辅助活动，保证或支持着基本活动的顺利进行。然而当前，由于我国企业对人力资源重视程度不足，更多仅停留在人力资源成本的控制上，过度关注工资、福利及人力资源成本的考核，忽略其在整个企业内部价链中起到的重要作用。许多企业仅关注到人力资源管理的基本活动，即主要关注人力资源成本的控制，而未进行更加长远的人力资源战略管理，未能站在更宽广的层面上，对招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划等整个价值链中人力资源管理的管理。此外，企业人力资源管理手段的落后，使得员工对企业缺少归属感，不利于留住人才。优秀人才所带来的先进的管理方法和管理经验会减少公司在探索战略成本管理上的投入成本，有利于助推企业战略成本管理实施并优化，为企业带来竞争力的提升，从而带来更好的经济效益。可见企业人力资源管理对战略成本管理的重要程度，在此对比下我国忽视企业人力资源管理的现状显得更加突出〔2〕。

　　(四)缺乏有效的信息技术目前信息技术及生产技术进步的同时，加快了成本管理战略化的进程，使管理者更加迫切需要，也更为容易地获取企业内部、竞争对手和全球市场的关键信息。无论是财务信息还是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通过企业的信息管理系统对数据进行加工和分析，从而对企业的战略成本选择合适的方法和途径。以现代制造技术环境为例，企业产品成本构成中，相关材料成本及人工成本比重逐步减少，而设备成本所占比重逐步提高。产品成本构成比例的重大变化，更多的要求企业在生产经营过程中能够强化产品成本的精细核算。而企业经营管理的成本包括多方面的内容，不仅涉及到企业进货、生产、出货、市场营销、售后服务等基本活动，同时还涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购等辅助活动，其内容错综复杂。通过调查研究我们发现许多企业并没有建立相应的成本信息数据库，使得在进行成本预算和核算时缺乏有效的数据。然而上述产品成本构成的变化，要求企业透过成本信息进行有效生产经营及投资决策，从而提高作业效率和资产利用效率。企业的信息技术水平，这在很大程度上影响了企业战略成本管理的施实与成效。

　　二、提高企业战略成本管理效率的措施建议

　　(一)提高战略成本管理重视度，树立战略成本管理观念针对现存的对于企业战略成本管理的内容和特点认识度不够的问题，我们主张企业加强战略成本管理的学习和研究，准确理解战略成本管理的内涵和方法，并不仅仅将对战略成本管理的认识停留在表面。企业作为为顾客提供产品、服务并创造价值的经济组织，其不仅需要以成本核算过程来进行产品、服务的市场定价，更多的是要通过运营分析和流程优化等方式，来挖掘成本变动动因，从而在成本控制方面取得竞争优势。树立成本管理的观念就是要求相关管理人员要有成本控制的意识，注重成本效益，积极开拓公司经营管理的范围，通过树立成本管理人员的成本管理观念来提高企业战略成本管理的效率〔3〕。

　　(二)寻求适宜的企业战略成本管理方法我国许多中小企业甚至于较大型的企业，照搬国外大型企业或者是国内的一些成功企业管理模式，完全忽视其自身的发展现状，未能结合企业实际情况，以顾客为导向，从战略性产品定价、产品生产决策等价值链管理，以及企业内部各流程梳理与再造，发展企业内部跨职能团队的协同合作等等，使企业未能对成本进行全方位的管理，未获得长期竞争优势。通常企业在进行战略成本管理方法的选择时，首先要理解它对企业管理的重要应用价值，掌握具体成本控制方法的综合应用，其中以作业成本法及作业基础管理、目标成本法最具代表性。相对于传统的成本计算方法，作业成本法能够更加精确地核算产品成本，能够提供更加真实、准确的成本信息。但是，由于其直接成本的范围比传统成本计算要大，凡是易于追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接归属于特定产品，其核算结果不符合对外财务报告的要求。因此，多数中小企业财务管理人员认为，作业成本法的运行，可能给企业带来较高的开发及维护成本。笔者通过厦门市对多家实施作业成本法的企业进行实际调研后发现，作业成本法可以根据企业自身情况进行设计，想办法与其他成本控制方法进行融合。多种成本管理方法相结合后，既能够满足对外财务报告的要求，又能有效实施控制成本，避免战略成本管理为实施而实施，未达到应有的效果。同时，部份受调查企业将预算管理与标准成本进行结合，很大程度上提高企业战略成本管水平。例如:其中，厦门SA集团有限公司为大型企业集团，其借助EＲP管理系统，实现了集团内多家企业的多种成本控制方法结合，助推战略成本管理效果提升。其中包含:

　　(1)实现作业成本法与传统成本核算法的结合，使之计算结果符合财务报告要求。其实施过程在按作业成本法进行产品成本核算后，按准则要求对该部份归集和分配的成本增加进行二次归集，然后，在会计科目的设置方面考虑了相关核算方式的实现，再将二次归集后的数据转入财务报告核算系统中。

　　(2)实现目标利润法、标准成本法及预算控制的结合。SA企业根据分析后具有可行性的产品目标成本，组建跨组能团队，并将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等控制过程式中去。同时建立产品标准成本，加强产品设计与生产过程中的产品成本控制，帮助实现目标利润的同时，为成本管理打下基础。其次，其可结合预算控制系统，为企业实现全面预算管理提供帮助。从厦门SA集团有限公司的战略成本控制方法模式，我们可以看出，在企业战略成本控制方法的规划与实施过程中，企业可以参考具有先进管理经验的企业，但更重要的是寻找一套真正适合企业自身情况的控制方法。

　　(三)重视人力资源管理工作，助推战略成本管理企业战略成本管理有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工，企业管理者应当更加重视人力资源管理工作，使更多出色的员工为企业所用，从而推动战略成本管理效果提升。人力资源管理作为企业内部价值链中的支持性活动，在当前我国企业成本管理中尤为重要。其通常包含企业人力资源的组织、运用，如招聘、雇佣、培训、薪酬等。在人力资源管理过程中，需要考虑发展人力资源，以增加产品或服务的价值，为战略成本管理服务。加强对人力资源的规划和计划，企业通常需要做好招聘、选拔和继任计划，制定激励机制、绩效评估和员工培训制度。如招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者及具备一定经验和成就的人员，并使其迅速适应新的企业文化;应当分析现有员工的资源，包含优势、不足、年龄跨度、经验、培训水平等;估计资源可能发生的变化及未来的人才需求，并确定人才供需之间的缺口;为消除人才供需之间的缺口，关注企业招聘的员工数量、招聘时间及渠道;在继任计划方面，重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求，与企业战略成本管理相融合。在人力资管理过程中，应注重激励员工，留住优秀员工，战略成本管理受人才因素影响，其将支持战略成本顺利实施并持续改善。要实现这一点，企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，同时，使之能与战略实施过程中的必要因素和目标紧密相关。在企业制定工作实施决策过程中，应当允许员工参与其中，增中员工工作满足感，使员工个人的努力能够融入团队中，从而营造相互支持的氛围。企业应当确保制定的激励机制、结果与企业战略构想、目标相关联。企业激励机制应当反映企业价值观，有助于实现整体战略目标。同时，为了促进员工在技术等方面的进步，促进其职业发展，提高其专业胜任能力，应当有相应的员工培训计划，并对培训结果进行评估。通过上述多方面努力将企业的人力资源管理工作与战略成本管理之间建立起十分紧密的联系，要想更进一步地提高企业战略成本管理效率，应以人力资源管理水平的提高来带动战略成本管理水平的提高。重视人力资源管理，提高员工对企业的归属感和责任感，建立相应的奖惩机制，调动普通员工乃至管理层工作的主动性和创造性。将对外招聘及内部培养出优秀的人才留在企业，为企业的发展长期效力，通过人才的实践为企业创新发展注入源源不断的活力，实施好战略人力资源管理，推动企业的战略成本管理。

　　(四)提高信息技术水平，促进信息系统与战略成本管理的融合信息技术水平影响了企业成本管理战略化的进程。企业应当尽力提高自身信息技术水平，使企业的信息系统与战略成本管理工作融为一体。信息系统在企业中的应用，可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，加速上下游企业之间基于竞争基础上的合作。此时，处于价值链中只是某一产品、某一产业链中的一环的企业，其之间的边界变得越来越模湖，甚至趋于无边界化。企业间价值链的构建对企业生产发展意义重大，是企业战略成本管理效果至关重要的环节。如:某世界性连锁零售企业BC公司，通过与其上游企业供应商之间建立了自动补货的信息系统，使该供应商能够更快地掌握BC公司相关商品的库存情况，提前备好货品，缩短供货时间。因此，BC公司无需在自己的仓库中储备大量存货，增加了存货的流动速度，从而降低了存货的物流成本。据统计，其管理费用只占销售额的16．6%，低于同行业竞争对手。其运营成本较低，使其取得成本领先的竞争优劣。

　　由此可见，信息系统将对企业价值链的活动提供支持。例如，通过自动仓储系统、运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率;通过信息技术，控制生产制造系统提升生产效率，提升销售和服务效能。当然，企业除了应用相应软件的计算功能之外，还要重视相应的管理功能与信息系统的配合，以提高管理的效率，从而推动企业战略成本管理的大发展〔4〕。

　　三、结束语

　　当前我国很多企业战略成本管理过程中仍存在的诸多问题，如缺乏对战略成本管理本质的正确认识、战略成本管理方法落后、企业人力资源管理水平影响战略成本管理、企业信息技术水平有待提高等问题，我们提出了相应的建议及企业案例参考，希望能为我国企业战略成本管理水平的提高提供借鉴。相信在战略成本管理方法的探索和实践检验过程中，我国企业能够实现更大飞跃，在市场竞争中取得优势，掌握更多的主动权。

　　参考文献

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　　〔4〕余野青．基于核心竞争力的企业战略成本管理研究〔J〕．财会通讯，20xx(20):101－102．

企业战略管理论文7

　　关于战略成本管理的定义，通常要从下面几方面考虑：第一，企业战略成本管理是从战略的角度来对其成本行为和结构进行管理，以取得整体竞争优势为目的。第二，财务信息和非财务信息的配合是成本管理最重视的关注点，其注重企业内外部信息的整合；第三，重视建设全面的战略成本会计的信息控制与绩效体系，目的是为了成本的达到持续降低的效果。

　　一、战略成本管理的特殊性

　　1.持久性。企业未来的发展是战略成本管理的重点所在，不仅要能达到降低产品成本的目的，而且重要的是怎样使企业不断得到恒久的经济利益。在市场经济条件下，战略管理的发展一定耍超越单一的期间界定，重视从长远竞争的演变中控制企业未来的发展道路。

　　2.整体性。全方位的管理成本是战略成本管理必备要求。原因一，在实施幅度上实现了普通管理上的跨越，而不是只局限在产品的生产环节。同时也关要注产品周期里的各种阶段，把源自供应商方面的成本归入成本管理的范畴；原因二，企业外界的竞争环境是战略成本管理另一关注点。

　　3.外倾性。以价值链方式来分析，成本动因或许影响价值链所有环节，特别是公司以外的各个步骤。对外部因素的变动，也许在价值链的前端或后端创造价值，这是由于市场是企业制造利润、与竞争者直面竞争的场地，战略成本管理把管理视野再次延伸，这将有利于面对不断更新的挑战。

　　4.发展性。通常系统论指出，系统并非一成不变的，所有企业发展通常要经历创业期，长成期、成熟期和衰落期这几个过程，战略成本管理对于企业各种的发展阶段肯定要采取与其相协调的目标，利用特别的战略决策。战略成本管理具备的发展性使成本管理史能适应外部环境发展，较之传统的成本管理更科学、更合理。

　　5.竞争性。战略成本管理并非纯粹以降低成本为目标，而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略，以培育与提高企业的可持续性竞争优势为重点，利用与与企业竞争策略相协调，与企业发展阶段相符合的成本管理制度，来使企业能在激烈的市场竞争中获得胜利。

　　6.全面性。从整体上掌握各个环节是战略成本管理的核心，不但要合理制作战略目标，而且也得要求与企业管理各步骤密切配合，确保目标达成。企业管理一定要以企业管理的目标为撮终目标，保证各部门协调运作，以降低内部职能失衡，来从整体上评价企业的战略管理活动。

　　二、战略成本管理的基本步骤

　　1.作业成本法。作业成本法是指于产品和资源见设定作业成为中介成本计算对象，将作业延伸至各项、产品、部门、个人等相关环节，把成本动因作为依据来准确配合和搜集成本，目的是加成用户价值为目标识别和处理非增值作业。从我国现状来分析，该方法的使用链条过于短小，需要对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析才能达到预期效果。

　　2.成本分析法。成本动因指的是成本的驱动因素，从广义上讲，既涵盖了战术角度的分析，也包括了战略角度的分析，但真正能够与企业战略相协调的是战略成本动因分析。因为战略成本成因可划分为结构性和执行性动因例种，所以成本动因分析必然从这两个角度开展的。

　　3.生命周期法。所有产品都能够明显的区分为产品投产期、长成期、鼎盛期和衰落期四个阶段。当产品处于设计环节，企业只能投入而没有收益在企业发展的不同的阶段，就会面临着不同的挑战。

　　4.定位法。战略定位法是指企业进行战略环境分析，来明确在其维系生存的市场中怎样选取竞争武器来对抗竞对手，以此确定成本管理的途径和方句，构建与企业战略相配套的成本管理策略。企业战略定位分析通常涵盖行业定位、市场定位和产品定位。

　　5.价值链法。价值链是一项策略性的分析系统，是确认计划、产出、营销发货、产品售后服务过程里的独立活动，出示公司内部展开的各种制度和管理活动及其所发挥的功效等所出产的成本的重要系统。价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本弱项，发挥成本优势有不可替代的效果。

企业战略管理论文8

　　目前，中小型服装制造业不断扩大生产规模、逐步提高产品质量、日益改进生产技术水平，企业间的竞争异常激烈。那么，成本优势就成为其取得竞争优势的一个重要方面，如何通过运用战略成本管理方法，在管理实践中引进和实施战略成本管理，培养长久的成本优势已成为我国中小服装企业面临的重要问题。

　　一、我国中小服装企业成本管理现状

　　（一）影响服装业成本的主要因素 服装行业成本压力的主要影响因素是直接材料和直接人工两个方面，具体表现为：

　　（1）原材料价格飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价格受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价格的升降息息相关，在服装产品的生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的原材料，因此随着原材料价格的不断上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。

　　（2）直接人工成本不断上升。相比印度、巴基斯坦等部分亚洲发展中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地区）已经明显高于他们。同时，近期很多服装企业出现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一直依赖较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍感到企业增长的空间越来越小，降低成本的努力也更加困难。有些企业已经意识到人力资源问题，但缺乏完善的人才培养及管理机制，使得服装业人才流失非常严重，有时甚至高薪也难招聘到裁缝师、打版师等专业技术岗位的人才。

　　（3）库存成本日益加大。对于服装业来说，库存管理成本直接关系到企业的日常成本控制。由于我国幅员辽阔，经济发展很不均衡，消费需求呈现多元化趋势，要把货物发到全国各地不同的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对不同的消费市场需求特点的研究，生产出来的产品无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。

　　（二）中小服装企业成本管理存在的问题 经过调查，中小服装企业在成本管理方面做了不少的努力，但从长远发展的角度来看，现行的成本管理体系还存在着不少需要改进的地方。主要表现在以下方面:第一，企业的决策者在思想意识上不够重视成本管理工作，将主要精力用于营销市场的开拓，忽视了内部的成本管理。第二，成本计算不实，各项原始记录、计量验收、定额管理、物资管理、内部结算等基础成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失浪费较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本管理的内容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、准确地提供成本信息，进而影响成本决策的正确性。第五，成本管理的参与者不全面，只包括专职成本核算以及相应的财务主管，而其他部门人员则很少参与。

　　二、中小服装企业进行战略成本管理的必要性与可行性分析

　　（一）中小服装企业进行战略成本管理的必要性 具体内容如下：

　　（1）成本管理思想需要更新。战略成本管理是从战略的角度看待成本管理，不但需要更新传统成本管理方法，还需要更新成本管理观念，树立战略成本管理理念，才能拓展思路，开创成本管理工作的新局面。目前中小服装企业的领导和职工普遍存在着成本管理意识不强的问题，大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是高层领导和财务部的事情，与自己没有关系；产品研发人员在开发设计产品时，也没有“从源头上避免不必要的成本发生”的源流思想，只考虑产品功能要素，却不顾产品成本要素。随着市场经济的不断发展，服装业的竞争日趋激烈，如果成本管理还是停留在原来简单的产品成本核算上，就不能充分发挥成本管理在降低成本中的作用。

　　（2）现有成本管理水平不利于战略管理目标的实现。现代成本管理是企业全方位管理、全过程管理、全员管理，人人都要关心成本，每个人都要在自己的工作岗位上作出努力，并与公司实现成本竞争优势的总体战略目标保持一致。而中小服装企业对成本管理的目的只局限于降低成本，侧重于事后的算账、报账工作而不是战略规划。既没有向前延伸到研发设计，也未向后延伸到售后服务等阶段，并且企业内部也未采用先进的成本管理方法，认真核算各种产品的成本信息，致使企业管理层无法获得各种产品的详细成本信息。因而现有成本管理水平没有竞争力，无法满足企业发展战略的需要，不利于战略管理目标的实现。

　　（3）现行成本管理的组织机构、制度建设不符合现代企业制度的要求。目前中小服装企业的成本管理机构的主要功能是成本核算，但在现代企业制度下，成本管理是企业内部管理制度的一个重要组成部分，应该走向科学化、战略化。成本管理不再仅仅是为了核算产品的制造成本，还要开展战略成本预测、战略成本决策、战略成本控制、战略成本分析、战略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理机构不能适应战略成本管理的需求，必须对其进行改革。

　　（4）成本管理方法落后，不能有效地对成本进行战略控制。随着世界经济和科学技术的高速发展，企业之间的竞争已不再局限于产品的技术与质量，而是扩展到管理和服务等领域。但企业现行成本管理方法的主要功能是提供产品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，计算销售成本，确定公司的利润额。只重视财务成本方面的核算，不重视管理成本核算；只进行生产成本核算，忽略供应成本的核算。而战略成本管理所需要的成本信息较多，不仅要发挥成本核算的职能，还要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略。除非实施了战略成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能充分发挥成本管理的功能。

　　（5）成本管理人员的素质需要不断提高。战略成本管理理论和方法已在我国一些大型企业中加以运用，并取得了一些成功的经验。战略成本管理要求成本管理人员应是复合型人才，既要懂理论又要懂操作，同时还要熟悉生产技术，即必须拥有一支集知识、技能与管理于一身的成本管理人才队伍，才能更好地发挥企业战略成本管理的作用。而中小服装企业财务人员掌握战略成本管理方面的知识有限，缺乏一批具有丰富的专业知识和战略眼光的战略成本管理人才。随着服装企业的规模扩张、跨国并购等战略决策的实施，需要其成本管理人员不断掌握战略成本管理的理论和方法，并将其运用到企业的成本管理实践中，以提升成本管理工作的高度，取得较好的成本管理效果。

　　（二）中小服装企业推行战略成本管理的可行性 具体内容如下：

　　（1）战略成本管理理论和方法的研究为成本管理改革奠定了理论基础。近几年我国学者对战略成本管理理论和方法进行了大量的研究，取得了较好的科研成果。邯钢、宝钢、上汽、海尔等企业在实施战略成本管理中，也总结了许多成功的成本管理经验，为进一步改革成本管理奠定了坚实的理论基础。

　　（2）建立了现代企业制度，为实施战略成本管理提供了制度保障。因为实行战略成本管理的前提条件是市场体系成熟，企业产权明晰、责权明确、管理科学。中小服装企业拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我发展，在激烈的市场竞争中能够与时俱进，及时转变经营理念，依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展。这在一定程度上已经显露出决策战略化、管理人本化、效益整体化、发展长期化的趋势，为战略成本管理的实施奠定了决策基础。

　　（3）成本管理基础工作较好，具备较完善的成本管理制度，为实施战略成本管理提供了一定的条件。建立现代成本管理体系，必须重视加强和完善成本管理的基础工作。中小服装企业在成本管理基础工作方面主要进行了包括技术标准和管理标准的标准化工作；建立了定额管理制度，制定了必要的消耗定额；在供、产、销各个环节上都设置了准确可靠的计量工具，企业一切物资的收发都要经过计量、验收和办理必要的凭证手续；建立了内部结算制度，制定了内部结算价格，有利于成本计划和成本控制工作的开展；建立了原始记录制度，制定了合理的凭证传递流程等等。上述这些工作都为战略成本管理的实施打下了坚实的基础。

　　（4）网络信息化管理为实施战略成本管理提供了强大的技术支撑。随着计算机信息技术的飞速发展，国际互联网技术为企业建立广泛的信息交流与准确及时地掌握国际市场情况，提供了方便、快捷、准确的条件。中小服装企业内部一般都建立了局域网络，极大方便了内部各部门的沟通、会计信息的生成等，管理部门可随时对业务信息进行加工处理和分析，及时提供领导决策所需要的信息，实现了网络信息化管理，使大量的财务信息和非财务信息构成了一个资源共享的信息系统，为战略成本管理的实施提供了技术支撑。

　　综上所述，中小服装企业进行战略成本管理既是必要的，也是可行的。

　　三、中小服装企业应用战略成本管理措施

　　（一）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想 从我国企业的现状及国外企业的实践来看，传统成本管理的观念和方法已不能适应战略成本管理的要求。战略成本管理发挥作用的前提是强化成本观念与意识。战略成本管理的目标是创建企业持续的竞争优势，不仅依靠财务人员来完成工作，还需要企业决策者的高度重视和积极支持，能够站在企业竞争战略高度看待成本问题、解决成本问题。只有人人关心成本，具备成本意识，以降低成本为己责，企业获得竞争优势的战略目标才有根本的保障。

　　（二）建立战略成本管理的组织机构与管理制度 企业进行战略成本管理，必须建立相应的组织机构和管理制度，才能保证战略成本管理目标的实现。根据企业规模的大小，设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。还须建立一套较为健全且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、手段以及奖惩措施都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。

　　（三）有效运用战略成本管理分析工具一是中小服装企业要有效运用价值链分析工具，提升公司竞争力。应对公司内部及外部价值链及其成本动因作出正确的判断，尤其要重视外部价值链成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主动参与到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，公司还可以通过重构价值链，以达到降低成本和强化公司竞争地位的双重目的。二是中小服装企业要有效控制成本动因，获取竞争优势。只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能做到真正地控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，中小服装企业应首先从公司规模、员工对公司的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使公司的成本降低，提升其竞争地位。三是在中小服装企业应用战略成本管理分析工具时，应注意与已有的成本管理方法相结合。比如进行价值链分析和成本动因分析时，融入全面质量管理思想、供应链管理思想等，以促使战略成本管理的成功实施。

　　（四）进一步提高成本管理人员的综合素质 在提高现代成本管理思想意识的基础上，成本管理人员必须深入学习和掌握战略成本管理的技能和方法，除了应具备会计职业道德以外，还要求其不仅要掌握会计和财务管理知识，熟悉生产技术，学会进行战略预测、决策和控制，而且也要熟悉并掌握计算机技术进行信息处理。只有提高成本管理人员的综合素质，使其扩大知识面，成为复合型的高级管理人才，才能保证战略成本管理的有效实施。

　　参考文献：

　　［1］陈柯：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社20xx年版。

企业战略管理论文9

　　随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也逐渐认识到重视企业战略成本的管理和创新的必要性，煤炭企业要达到与时俱进，不断提高自身竞争力的和战斗力，就必须实施企业战略成本管理，本文将以战略成本为主线，以煤炭企业为例，对煤炭企业战略成本中存在的问题进行系统的分析。

　　在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，要把企业做大、做强，就要加强战略成本管理。

　　一、煤炭企业成本战略管理是传统成本管理发展的必然要求

　　煤炭企业市场化以来成本作受到了不同成程度的重视，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成绩，但从目前企业成本的现状来看，不能适应企业变革要求还存在许多问题具体如下：

　　1.企业的成本工作没有与企业的战略工作相结合，仍然存在得过且过的思想，当企业效益好时忽视成本，当企业效益不好时，自先以提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯的为控制成本而控制成本。

　　2.成本管理工作缺乏全员性，总是局限与财务管理等一些职能部门，而没有发挥计划、调度、生产、技术等职能部门的作用，煤炭企业涉及面广，量大，涉及企业的方方面面，单靠财务管理是远远不够的也根本无法从根本控制成本。只有充分调动企业各个部门的主动性和积极性，领导重视、全员参与、从上到下，齐抓共管成本管理工作才能落实的实处。

　　32企业的成本管理只重视有形的'成本动因，而忽视了无形的成本动因，企业只考虑材料、人工、电力等有形的成本，这些无形的成本包括企业的规模、企业的可持续发展战略、企业的外部环境、企业文化、企业职工.的士气、企业改革创新的积极性，以及员工对企业的忠实度等等方面，企业不仅要考虑有形的成本动因，还应该考虑这些无形的成本动因。

　　因此，企业应改变以往的传统的成本战略模式，把成本管理提高到战略层面。

　　二、战略成本分析

　　1.价值链分析和成本动因分析

　　通过企业价值链的分析可以明确企业在行业价值链中的位置，以及与自己在同一个价值链上的其他企业整合程度对企业的威胁，也可利用行业价值链来降低企业成本的目的。由于计划经济的原因煤炭企业都是按照地域分割的，国内外资源采掘企业的发展史已经证明了这样做的结果，企业将随着资源的枯竭而逐渐衰落，因此企业的发展不应只考虑眼前的短期的效益，而应该是长远的可持续的。对煤炭企业而言应延长产业链，建立跨地区、跨行业、跨所有制以及跨国经营的煤电路港、煤焦和煤化工等综合经营的现代化综合型企业集团公司。煤炭企业除进行纵向整合，搞好和上下游企业关系外，还要在行业内进行横向整合，实现规模经济、资源共享。实时并购中、小煤炭企业，这样不仅可以解决煤炭行业企业众多，也产分散、资源浪费严重的缺陷还可以保证句身资源问题，保证企业可持续发展。同时可以扩张企业的市场势力，解决无序竞争的局面，缓解企业扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾。

　　2.成本动因分析

　　作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相互的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质童管理等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。

　　3.战略定位分析

　　（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差別不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

　　（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了同別其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以应示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使白己的经营独具特色的性质，重在创新。

　　（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的，差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味若成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

　　（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导人市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分別为产品的导入期、成长期、成熟期和众退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流童；在成熟期，可采取间守战略，以巩间现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期立至产业的生命周期。

　　三、战略成本管理的基本步骤

　　1.战略环境分析：环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置：；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

　　2.战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、间守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、间守或撤出该价值链活动。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的雄本战略、策略及实施计划。

　　3.战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的某本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

　　4。战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。

企业战略管理论文10

　　前言

　　改革开放以来，国内科技、经济迅速发展，而企业所面临的市场竞争也愈加激烈。企业的成本管理作为影响企业市场竞争力的重要因素，对于整个企业的发展具有重要作用。因此，实施企业战略成本管理是提高企业市场竞争力的必然选择，也是促进企业发展的必经之路。本文通过对现阶段我国企业在战略成本管理中存在的问题进行分析，并结合战略成本管理的内涵与特点，对企业战略成本管理的方法展开了深入探讨。

　　一、企业战略成本管理的内涵与特点

　　1.1企业战略成本管理内涵

　　所谓企业战略成本管理是指通过企业内部管理人员和会计人员向企业经营者和决策部门提供本企业和外部竞争对手的相关资料，进而帮助其制定有利于提高企业市场竞争力决策的管理理念。企业战略成本管理是在传统成本管理的基础上，依据企业战略管理要求发展而来的新型企业成本管理系统。企业战略成本管理通过为企业提供战略性成本信息，并对其进行分析和利用，从而帮助企业管理者形成并评价企业成本管理战略，以达到促进企业竞争优势形成的目的。

　　1.2企业战略成本管理特点

　　由于企业的成本管理是以企业长期的战略发展为目的而形成的，其立足于企业的长远战略目标，且是为了使企业取得持久而长期的市场竞争优势而制定并实施的。因此，企业战略成本具有长期性。此外，相较于企业内部的成本管理，企业战略成本管理更加倾向于企业外部的市场竞争环境的研究，例如，对采购环节成本的分析以及产品售后服务环节成本分析等工作。所以，企业战略成本管理又具有较强的外延性。由战略成本的内涵可知，企业的战略成本管理是企业自身全方位的成本管理模式，其需要对企业全部的经营活动进行价值链分析，不仅注重产品生产环节的成本管理，而且对于产品的维护和售后服务等环节的成本也比较重视。因此，企业战略成本管理又具有全局性。综上所述，企业战略成本以其长期性、外延性和全局性的特点为提高企业成本管理效率做出了重大贡献。

　　二、企业战略成本管理现状

　　1.1战略成本管理意识淡薄

　　由于受到传统成本管理理念的影响，现阶段我国多数企业的战略成本管理意识淡薄，这不仅影响了企业自身市场竞争力的提高，而且对于企业自身的发展也产生了较大阻力。战略成本管理观念单薄具体表现在如下两方面：第一，大多数企业并未对战略成本管理的内涵和特点进行合理分析，而是仅仅将其作为企业成本管理的一部分，利用其降低企业产品的生产成本，对于企业经营的其他环节，其应用的频率少之又少；第二，部分企业虽然采用了战略成本管理，但是并未将其运用到企业的战略分析和评估工作中，降低了企业对外部市场环境的适应能力。

　　1.2战略成本管理观念与企业自身发展相脱节作为企业战略成本管理工作中的另一主要问题

　　战略成本管理观念与企业自身发展的实际情况相脱节不仅影响了企业内部资源的整合效率，而且对于企业市场竞争力的提高也产生了较大影响。目前国内多数企业盲目地引进外国先进的战略成本管理观念，却忽视了我国整体的市场规律和企业自身的实际运营情况，这使得企业成本管理的整体效率严重降低，阻碍了企业自身的发展。

　　1.3人力资本管理力度不足

　　人力资本管理是企业战略成本管理的重要内容，对于企业市场竞争力的提高、促进企业根本发展以及实现企业内部资源的优化整合都具有重要的作用。但就现阶段而言，国内多数企业的人力资本管理只停留在企业产品的生产环节，部分企业在进行人员雇佣的过程中考虑更多的则是应聘人员能否为企业创造出更多的生产和销售效益，对于产品的售后服务环节涉及到的人力资本管理的研究则少之又少，在增加了企业自身成本管理难度的同时，也降低了企业的市场竞争力。

　　三、企业战略成本管理的科学实施办法

　　1.1强化战略成本管理意识

　　强化战略成本管理意识、树立正确的战略成本管理观念是提高企业成本管理效率、增强企业市场竞争力的根本方法。首先，企业的经营者和决策部门需要加强对战略成本管理工作的重视程度，将战略成本管理工作提升到关系企业发展的高度上，大力加强战略成本管理的宣传力度，使企业内部自上而下地形成对战略成本管理工作的高度重视。其次，企业需要定期对各部门员工展开战略成本管理的相关培训工作，帮助其树立正确的战略成本观念，从根本上提高员工的战略成本管理意识，进而提高企业的市场竞争力。

　　1.2先进的企业战略成本管理系统与企业自身发展相结合

　　先进的战略成本管理系统与企业自身的实际发展情况相结合是提高企业成本管理效率、促进企业发展的重要手段。首先，企业需要其所属行业的整体市场发展规律进行分析，并结合自身的实际发展情况，制定出有利于本企业发展的战略成本管理措施。其次，在充分了解自身发展实情的基础上引进国内外先进的战略成本管理系统，并利用其对企业的战略定位与价值链进行深入分析，从整体上提高企业的市场竞争力和对外部市场环境变化的适应能力。

　　1.3加强人力资本管理

　　加强人力资本管理不仅要求企业注重产品生产和经营环节的人力资本支出，而且还应将人力资本管理延伸到产品寿命的各个阶段，实现企业的全员全过程管理，通过调动员工生产积极性的方式使战略成本管理的观念体现到员工个体的实际生产行为中，以此来巩固企业的市场地位并提高企业的市场竞争力。

　　结论

　　本文通过分析企业战略成本管理的内涵及特点，在结合了我国企业战略成本管理现状的基础上，从强化成本管理意识、引进符合企业发展实情的战略管理系统、加强人力资本管理等方面为提高企业战略成本管理效率提出了可行的建议。可见，未来加强对企业战略成本管理方法的研究力度，对于促进我国企业的健康、稳定发展具有重要的历史作用和现实意义。

企业战略管理论文11

　　随着我国经济的快速发展，建筑产业得到了相应的发展。随着建筑施工企业数量的增多，企业之间的竞争逐渐加剧。加强建筑施工企业战略成本管理，发现企业自身的竞争优势，是现代建筑施工企业重点关注的问题。

　　引言

　　随着我国建筑施工企业多年的发展，建筑施工企业在各个方面都取得了长足的进步，对于我国的经济发展和社会进步作出了较大的贡献。对于现代建筑施工企业来说，其经营的主要目的在于提高企业的经济效益。在传统的经营模式下，施工企业的想要进行盈利的关键点在于做好工程的造价管理。但是随着市场经济的快速发展，施工企业所面临的市场环境已经发生了本质上的变化，传统的造价管理模式已经不能适应市场发展的需求。施工企业要想在激烈的市场竞争中取得相应的地位，就要进行相应管理模式的改革，要将传统的工程造价管理模式转变为企业战略成本管理模式，以适应市场发展的需求，最大程度上获得经济效益。

　　1建筑施工企业战略成本管理的现状

　　建筑施工企业战略成本管理是现代建筑企业管理的重要组成部分，其主要目的在于提升企业的经济效益。现代建筑施工企业战略成本管理是以现代的经济环境以及新型的管理理念为基础建立起来的。只有在充分理解和把握战略成本管理内容的基础上才能构建起完善的成本管理体系和方法，才能通过战略成本管理来提升企业的竞争力。但是长久以来，建筑施工企业的战略成本管理在很大程度上还是受到传统管理模式的限制，虽然有些企业制定的战略成本管理方案可以降低实施成本，但是在一定程度上还是缺乏竞争力，也对企业的可持续性发展不利。

　　同时，我国很多的建筑施工企业对于企业自主经营、自我约束的意识不强，在很大程度上使得其成本管理理念较薄弱，不符合现代施工企业的战略成本管理。现阶段的情况为：

　　（1）施工企业较重视工程建设情况但是轻视具体的管理问题；

　　（2）施工企业成本管理的重点都在于施工过程当中，但是对于工程的研发、资本运营、企业人力资源、企业文化以及情感投资等方面缺乏足够的重视；

　　（3）施工企业成本管理的重点往往在于企业内部，缺少对于相关竞争对手的分析；

　　（4）对于企业的成本战略定位出现偏差或者含糊不清的状况；

　　（5）施工企业还是采用较为传统的成本分析方法，成本分析面较窄。

　　2建筑施工企业成本管理的问题

　　虽然我国的建筑施工企业经历了多年的发展，但是建筑施工企业还是存在很多的问题，不符合现代企业战略成本管理的要求。问题主要包括：

　　2.1产业结构问题

　　现阶段，我国的建筑行业还存在产业结构不合理、市场的集中度较低的情况，这就造成了建筑行业内企业的竞争大都是低水平的竞争，也比较容易造成过度竞争的情况。之所以造成建筑行业的产业结构不合理主要原因在于建筑行业中不同体量的企业分布不均匀，其中大型或者特大型建筑企业数量远远多于小型企业数量，造成了不合理的组织结构体系。在建筑行业内，不同体量的企业分工不合理，没有很好的区分重点关注区域，造成了同质的竞争，使得相似量级的企业之间竞争越发激烈。

　　2.2市场多元化发展的问题

　　传统的建筑行业市场，投资方往往都是单一的国有资本，民营资本很少参与。但是随着建筑行业市场上的客户的需求越来越多元化，必然就需要更多的民营资本参与到建筑行业中来。随着多年的发展，建筑行业的投资主体不再是单一的国有资本，民营资本的参与更加促进建筑行业多元化发展要求。投资主体多元化的转换，在一定程度上体现了客户多元化的需要。另外一方面，经营的具有差异性的同时要注意控制实现差异经营的成本问题，目的就在于要用差异化的经营方式带来显著的经济利益。同时，客户对于建筑行业的实体需求之外，对于相关服务的质量以及服务标准的进一步也需要企业采取多元化的方式来对待。

　　2.3成本竞争集中化的问题

　　现阶段我国的建筑施工企业之间的竞争主要集中在成本方面，整体上表现出成本竞争集中化的趋势，成本竞争已成为建筑施工企业竞争的关键点。随着行业的不断发展，我国建筑企业的管理水平不断提高，同时相关的法律制度和监督机制也逐渐完善。对于建筑施工企业来说，客户重点考察的因素（包括：质量、工期、资金、相关技术保证以及安全性）是企业发展首先要满足的，企业的差异性经营战略也要得到客户的认可，之后成本以及价格因素才是客户需要考虑的因素。企业成本的管理水平已经成为建筑施工企业竞争力的重要表现形式。

　　3建筑施工企业战略成本管理的思路

　　建筑施工企业战略成本管理的目标是具有多层次的，主要包括企业的总体战略目标（长期目标）、单位工程目标、分部工程目标以及分项工程目标等。这些目标的制定要符合企业整体战略成本管理的思路。

　　（1）分析判断建筑施工行业当前所处的竞争状态，进而制定施工企业的成本战略；

　　（2）认真分析施工企业内外部所处的环境。对施工企业内部来说，要分析判断企业自身的竞争优势以及核心的竞争力，对施工企业外部来说，要分析判断企业所在行业的地位、竞争对手的情况以及市场的整体环境，进而制定企业的成本战略；

　　（3）在施工企业长期的总体战略确定后，以此战略为中心制定相应的企业财务及成本战略。

　　4建筑施工企业成本管理的解决措施

　　对于建筑施工企业来说，要想提升企业的竞争力，同时降低企业经营成本，采用战略成本管理是比较好的途径。具体分析包括如下几点：

　　4.1明确企业战略定位，优化产业结构

　　所谓的战略定位分析就是从行业角度、市场角度以及战略的角度来制定企业相应的市场竞争战略，同时要制定有关的成本管理策略。在企业总体的发展战略确定之后，建筑施工企业可以通过对于具体产品的分析、对于企业自身所具有的优势以及劣势分析来确定企业的竞争性战略。

　　我国建筑施工企业重点关注的往往是成本的领先战略，要想达成此战略的目的，就需要施工企业按照自身的特点以及企业阶段性所处的环境，同时要结合企业的经营目的，进行准确的分析以及判断竞争对手企业在具体实施中的成本情况，进而确定成本目标，在多方面（例如：研发能力、项目设计能力、管理能力以及售后等方面）降低企业的实施成本，最终要使企业的生产成本低于竞争对手。要通过整合优化企业内部及外部相关的价值链使企业一直保持成本领先的优势，这样才可确保企业的长期竞争优势。

　　4.2应用价值链分析，提升企业竞争力

　　对于建筑施工企业来说，企业的基本价值链可以具体分为企业的基灿性活动以及企业的支持性活动。为了使相关管理人员对于企业成本控制方面的每个环节做到充分的了解，可以通过将设计单位价值链以及施工单位价值链进行一定的整合，从而形成新型的总承包模式的价值链。建筑施工企业通过对于价值链的整合来提供总承包的模式，这样可以提供比单独施工单位以及单独设计单位更加广泛的产品类型以及服务质量，可以实现全方位、全过程的成本控制。除此之外，可以通过改善与上下游企业关系的方式来改善建筑施工企业的价值链，例如：优化与上游建材供应商以及设备供应商的关系可以保证建筑施工企业得到性价比较高的施工所用材料。

　　4.3通过战略成本动因分析，控制企业成本

　　建筑施工企业的特征不同，所具有的战略成本动因也不同。建筑施工企业在确定了相应的竞争战略之后，就要及时的进行企业的成本动因分析。要从战略的高度确定影响企业经营成本的因素，之后根据这些因素来确定降低成本的战略途径，进而为优化价值活动以及增强成本控制能力提供有效的措施，增强建筑施工企业的竞争战略。企业要想追求最大的经济利益，可以通过对成本动因分析找到影响企业成本的结构性动因以及执行性动因，控制成本动因、重组价值链进行成本管理。

　　5结束语

　　根据以上的分析，现代建筑施工企业战略成本管理是施工企业取得竞争力的关键因素，可以深化建筑工程成本管理的内容。虽然现阶段我国建筑施工企业战略成本管理还具有相应的不足，但是随着社会的发展，随着经济体制改革的进行，建就施工企业采用战略成本管理的方式是发展的必然。只有从战略高度对施工企业的成本进行相应的管理，从制度上确定建筑施工企业成本的保障措施，逐漸的完善建筑施工企业成本管理的具体内容，才可以增强建筑施工企业的市场竞争力。

企业战略管理论文12

　　随着电力体制改革的深入，电力工业进入快速发展期，电力市场竞争环境更为激烈，电力企业要在市场竞争中占据优势，需要先进的经营战略理念和方法做指导。战略成本管理就是以构建企业竞争优势为目标，将成本管控和战略管理相结合，从战略的高度进行成本信息和数据的处理与规划，构建企业的核心竞争力。因而在电力企业引进战略成本管理，通过对价值链和成本动因的分析，有助于企业确定发展战略，实现价值增值。

　　一、电力企业战略成本管理的实施范围

　　战略成本管理由英国管理学家西蒙提出，将成本影响因素上升至战略高度，通过预测、计划、决策、控制、业绩评价等程序，实现成本的战略管理。与传统成本管理思想相比，战略成本管理具有战略性、动态性、竞争性和外部性等特征。战略成本管理的实施范围一般包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。

　　1.电力企业的战略定位分析

　　战略定位是通过对企业自身和外部竞争环境进行分析，制定出企业战略目标的实施过程，常见的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的电力发展体制下，厂网分开，竞价上网，发电企业面临日趋激烈的竞争，这也给自身带来了更多的发展机会。另外随着市场竞争环境的深入，电力企业技术创新加速，员工的市场意识增强，管理机制不断健全。另一方面也存在企业经营负债率高，还款压力大，管理水平不高的发展瓶颈。在这种形势下，竞争战略对企业意义重大，波特将竞争战略分为成本领先战略、成本差异战略和目標聚集战略三类，基于电力产品差异不大，提高企业竞争力就是为在电力市场中占据更多市场份额，成本领先战略较为适合电力企业。

　　2.电力企业的价值链分析

　　价值链分析是将企业的各项经营活动看作一系列的价值增值过程，分析出这一系列作业的增值能力，对于增值作业继续发展，不增值作业给予削减的管理思想。价值链分析分为产业价值链、内部价值链和外部价值链分析。电力行业是从煤、水、气、核能的原材料投入，经历发电、输出、销售，到终端顾客的电力消费的产业链。电力企业往往涵盖这条产业链一个或多个单元环节，对企业内部价值链的成本效益分析，对不同价值链作业进行比较、调整，如果作业总成本能小于竞争对手，就形成该企业的竞争优势。对于外部价值链分析，考虑利用与上下游企业整合，降低成本或调整企业行业地位，也可以获取竞争优势。现在兴起的煤电联营、银企合作等经营模式就是这种管理思路的体现。

　　3.电力企业的成本动因分析

　　成本动因是产品成本发生的根本原因，成本动因分析是探寻成本的决定性因素，桑克将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。对于电力企业来讲，结构性成本动因包括市场环境、系统配置、厂址选择等因素，这些因素在项目投产竣工后就确定下来难以更改，又对下一步成本发生产生决定性影响，要进行战略成本管理，就要从投资决策、施工建设、设备选型、生产准备各个因素进行全面系统的论证分析，才能实现成本根源性管控。电力企业的执行性成本动因分析就是在已有的生产环境和生产条件前提下强化成本控制，达到资源的使用效果，比如全面质量管理。

　　4.电力企业的战略业绩评价

　　业绩评价是实现战略目标的重要保障，基于战略业绩评价方法有业绩金字塔、经济附加值、平衡计分卡等。这些方法是以战略为评价目标，将财务和非财务的业绩评价指标相联系，形成科学的指标体系。结合电力企业经营目标的特点，在安全生产、发电量与上网电价、电费回收、库存成本、消耗费用为考核指标，构建完整的业绩评价标准。另外就是做好两方面工作，一是建立过程监控，及时发现业绩考核中出现的问题，预防风险，特别是可以引入第三方监控，开发监控平台，使考评更为客观。另一方面是建立业绩反馈机制，保证考评公正性，调整业绩管理计划。

　　二、电力企业实施战略成本管理的保障措施　　1.树立战略成本管理观念

　　战略成本管理以构建企业核心竞争力为目标，树立战略成本观念，将企业长期发展战略作为制定成本管理决策的依据。战略成本管理需要将成本管理从传统的财务管理向长期战略管理转变，构建企业长期的竞争优势。这就需要对电力市场环境变化的预见性，对竞争对手、潜在竞争对手；顾客、潜在顾客，供应商等价值链进行分析，研究这些因素变化引起的电力行业在经济结构和技术组织上的变革，树立市场观念，适应电力市场规则，强化长期发展战略。

　　2.基于价值链细化成本项目分析

　　战略成本管理要求对电力企业内部价值链分解，对成本项目分类，以明确成本管控的界限，对于战略成本管理而言，寻找各项成本发生的动因，发现价值链中需要加强管理的环节是成本管控的重心。企业的成本可以划分为固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本，成本管理不是一味降低成本，在具备了竞争优势条件下，增长的成本开支是可以被多样化市场需求增长补偿的。

　　3.分析价值链环节中成本项目的关联性

　　电力企业属于资本和劳动力双密集型行业，在电力行业链中，投资增加和员工数量增加同属刚性增长需求，对于这种经营特点，需要在资本和劳动力成本中探索联系性，这也属于一项重要的成本动因，合理配置资源，也是调控成本的关键。

　　三、结论

　　战略成本管理的目标是建立企业长期的竞争优势，在我国电力体制改革的背景，对电力企业具有较强的现实指导意义。战略成本管理有利于完善企业经营管理机制，是加强成本管理体系的必然选择。通过实施战略成本管理，使电力能动的适应和处理与发展环境相协调的和谐关系，从而实现企业长期可持续发展。

　　参考文献：

　　[1]徐伟.浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，20xx（5）.

　　[2]徐娟.加强电力企业战略成本管理的措施[J].当代经济，20xx（35）.

企业战略管理论文13

　　现代企业的成本管理的范围向着与多学科相互交叉、相互渗透的方向发展，因此，本文针对国内企业快速发展对战略成本管理的急切需要，结合战略成本管理基本理论进行概述的同时，对我国企业战略成本管理进行研究，希望能够对国内商品流通企业在应用战略成本管理的实践中提供借鉴。最终以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，实现企业整个成本管理体系的成功改革。

　　长期以来我国商品流通企业一直以来在财务上表现为成本高，赢利少，成本管理混乱等制约了我国商品流通企业可持续发展。通过战略成本管理，能够使得商品流通企业在后金融危机大背景下的成本削减，但企业更需要遵循战略成本管理的方法，有选择的进行削减。对于成本管理中不重要的环节,可以大刀阔斧的进行削减，而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强企业核心竞争力的最佳选择。

　　一.战略成本管理的定义

　　战略成本管理是在传统的成本管理系统的基础上，从企业战略的角度发展起来的新的成本管理系统，是一种前瞻性和全面性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与战略管理结合的产物。它与传统成本管理最大的区别在于其对成本管理的重心不仅在生产阶段,而且在企业生产经营的整个过程中，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，在成本管理和控制过程中使用了一些现代的成本管理方法和工具。具体是指管理人员运用专门的方法，通过协调内部资源和外部环境变化的关系，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，帮助企业管理者构建和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境的建立,使企业能够达到其所制定的战略目标。其麵在于，借助会计功能编制成本管理计划，使企业有效地适应外部环境，实现成本领先和竞争优势的“双赢”。

　　二、商品流通企业实施战略成本管理的意义

　　(一)战略成本管理是适应市场竞争的需要。企业产品成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素。而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。为了提高企业适应市场竞争的能力，必须推行战略成本管理,促使成本管理水平提高一步，战略性降低成本，形成成本优势，在竞争中才能取胜

　　(二)战略成本管理是提高公司经济效益的需要。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。比如企业为了追求短期的利润，可能会减少一些设备的正常修理与保养，从而影响设备未来的正常使用，进而给公司带来更大的支出。战略成本管理就是从战略的角度以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础,进而提高企业整体经济效益。

　　(三)战略成本管理是完善成本管理体系，加强成本管理的需要。传统成本管理重心仅在生产阶段，而现代企业成本管理要求成本管理和财务控制不能仅仅停留在结果的分析上，而要将成本管理管理范围由企业内部延展到企业外部，从事后控制到事前控制,通过过程控制将企业成本管理涉及的各个环节和企业战略目标相联系，立足于企业长远发展，组织企业成本管理活动。

　　(四)战略成本管理是适应环境的需要。企业与环境之间是相互交融、相互渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。企业的成本竞争战略必须同它所处的环境相联系，企业经营的环境决定了企业战略成本管理的范围，企业战略成本管理的核心是获得竞争优势，而影响企业获得竞争优势的主要因素之一就是企业在竞争环境中的相对地位。

　　三、商品流通企业战略成本管理的措施

　　为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，商品流通企业必须采取以下有力措施来控制成本,主要有以下三个方面：

　　（一）控制成本的影响因素。当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析其价值活动的影响因素后，企业就应考虑通过控制这些因素来建立成本优势。如控制地理因素，对不同地区采取不同营销策略;进行学习管理，结合企业长期竞争战略来制定学习战略目标,确定赶超竞争对手的基准点；调节和控制生产过程，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。

　　(二)再造价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在着显著差异。企业可以通过采用生产工艺、自动化方面的差异，以及采取新的营销策略、新的原材料、业务流程再造、供应商和分销商协同、竞合策略、厂房设施的地点迁移等措施苒造价值链，以便从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低奠定基础。

　　(三)通过价值链整合等措施强化成本管理。一方面通过价值链横向整合与规模经济、分权管理等来改善成本动因之间的联系，另一方面借助于价值链纵向整合、适时制的应用，以及质量成本管理等强化业务活动过程中的成本管理工作，实现加强成本管理的要求。

　　四结语

　　在全球性竞争和市场风云变化下，商品流通企业必须通过专业化的管理，加强成本的管理，从而降低流通费用，提高流通效率,获得更多的市场和更好的效益。而要想加强成本管理，降低流通费用，选择实施战略成本管理就是非常有效的途径之一,通过不断吸收其他管理理论的精华，不断实践和完善战略成本管理的理论方法和管理体系，使商品流通企业在竞争中获得可持续发展和竞争优势，充分发挥流通引导生产、指导消费的功能,从而扩大内需，推动社会经济的发展。

企业战略管理论文14

　　一、当前企业薪酬管理存在的问题

　　目前，我国大部分企业的激励系统中，所采用的激励手段基本上都是物质报酬，缺乏非物质报酬。在企业中，非物质报酬手段可以包括很多种，比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等，这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足，导致忽略了这种手段的应用，给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。

　　二、设计战略性薪酬管理体系的意义

　　（一）激发出企业人才的工作潜能

　　国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克，他认为在企业中，最重要的资源就是人，因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系，符合企业的发展特点，而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现，最终促进企业的可持续发展。

　　（二）是适应企业外部环境变化的需要

　　企业在对生产经营进行管理的过程中，会受到很多外部环境的影响，市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化，此外，国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化，而管理的变化就会导致企业战略目标的变化，从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系，因此，为了适应外部环境变化的需要，企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。

　　（三）促进企业深化改革

　　企业为了获得更好的发展，就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组，从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革，进而促进企业更好的发挥人才的作用，实现自身的可持续发展。

　　三、企业战略性薪酬管理体系的设计

　　（一）设计原则

　　在进行战略性薪酬管理体系设计时，要坚持八大原则：一，战略导向原则，这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略，通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现，在设计时，要明确哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的确定出各个因素的权重；二，经济性原则，在设计薪酬管理体系时，一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力，要保证在必要的支出之后企业还会有盈余，这样才能实现企业的发展；三，体现员工价值原则，在设计的过程中，要充分的考虑到企业员工的价值，实现企业和员工共同的发展；四，激励作用原则，薪酬对员工有极大的激励作用，在设计时要充分的考虑到这一点，保证在支付薪酬时，能获得更大的激励作用；五，相对公平原则，在设计薪酬管理体系时，要保证横向和纵向上的公平性；六，外部竞争性原则，薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外，还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平，保证自身薪酬水平具有竞争力；七，隐性报酬原则，所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬，使员工获得心理上的满足，降低对薪资的依赖度；八，双赢原则，要想实现双赢，就需要在设计薪酬管理体系时，让员工参与进来，保证设计出来的体系企业和员工都满意。

　　（二）薪酬战略的制定

　　所谓薪酬战略，是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时，会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响，因此，要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时，要坚持与企业战略类型相适应，而且还要与企业的战略态势相适应。

　　（三）薪酬策略的选择

　　薪酬策略包含两大方面：薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平，就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平，制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平；在企业的总体薪酬中，固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时，有多种策略可供选择，在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。

　　（四）薪酬模式的确定

　　薪酬模式包含两种，一种是以岗位为基础，一种是以人为基础，在确定具体的薪酬模式时，企业要综合运用多种薪酬模式，以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过，企业在综合运用多种薪酬模式时，要根据自身的情况来确定具体的组合方式。

　　（五）薪酬结构的设计

　　这个步骤是整个设计的核心工作，因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先，根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围，接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来，并进行相应的调整，最后，建立完善的薪酬结构。

　　（六）薪酬系统的管理

　　在对薪酬系统进行管理时，主要包含两大方面的内容：一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统；二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外，由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的，因此在进行薪酬系统管理时，还要坚持动态性管理。

　　四、结论

　　企业在经营过程中，实施战略性薪酬管理体系，不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来，还可以将企业与员工的发展联系在一起，实现共同发展，促使企业得到和留住更多优秀的人才，从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时，一定要具备动态性，以能适应企业不断发展变化的战略，促进企业更好的实现战略目标，实现企业的可持续发展。

企业战略管理论文15

　　一、项目管理与企业战略的关系

　　企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。

　　二、项目管理在企业战略中的重要性

　　项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。

　　三、项目管理在企业战略中的应用

　　项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。

　　1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性

　　部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。

　　2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法

　　随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。

　　3.科学、准确地选择适合的企业项目

　　企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。

　　4.对项目重点进行有效监控

　　项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。

　　四、结语

　　随着社会经济的快速发展，企业间的竞争日趋激烈，而为了适应社会的发展需求，企业必须要不断改革与创新，在管理方法以及理念上寻求突破。目前，我国多数企业已经开始采用项目管理理念，但是在与企业战略结合上多有欠缺。企业在结合社会发展的基础上，根据企业实际状况，运用科学、有效的方法制定适合企业发展，与企业战略相一致的项目管理方法，帮助企业在激烈的市场竞争中据有一席之地。